【簡介：】本篇文章給大家談談《西南航空的商業(yè)模式》對應的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、從美國西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗


2、這八大管理理論會誤導你的企業(yè)


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本篇文章給大家談談《西南航空的商業(yè)模式》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、從美國西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗
• 2、這八大管理理論會誤導你的企業(yè)
• 3、西南航空為什么會成為美國經(jīng)營最好的航空公司
• 4、為什么西南航空的低價策略取得了成功
• 5、西南航空公司是如何獲取競爭優(yōu)勢的呢···

從美國西南航空公司可以得到哪些經(jīng)驗

低票價、低客座率和短航程，薄利多銷；要素一：揚長避短，堅持優(yōu)勢

西南航自成立起，就立足于發(fā)展航線短、密度高、票價低和點到點的航空市場。西南航的旅客主體是那些需要在城市間頻繁往來的客戶群。鑒于旅客主要集中在當?shù)厥袌觯皇菫槁每吞峁┲修D(zhuǎn)服務，西南航?jīng)]有與其他航空公司簽訂公司間互運協(xié)議。

西南航的航班安排基于點到點的市場，而不是樞紐（hub-and-spoke）之間的市場。西南航高密集度的航班安排，很好地滿足了商務旅客以及休閑旅客的需要。通過避開中轉(zhuǎn)中心型的大機場而選擇衛(wèi)星城市機場，西南航將航班延誤和航班銜接降到最低，提高了航班的正點率，提高了飛機利用率，也為旅客節(jié)約了旅行時間。

正是由于低票價、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服務，西南航在其所服務的短程航線市場上，占主導地位。在西南航所服務前100條航線市場中，西南航的市場份額都在80％－90％之間。雖然在美國的前100個細分市場中，西南航只占41個，但它所運送的旅客是最多的。

要素二：簡單

簡單是西南航的一項最基本的經(jīng)營哲學。西南航自成立起，就定位于滿足短程、點到點旅客的需要，這是西南航經(jīng)營中不變的中心。

西南航只運營波音737機型，這能簡化航班安排與運營、降低飛機維修維護難度和成本，提高航材的通用率，降低飛行員訓練費用，更大提高飛行員和技術人員的工作效率。由于西南航與波音公司的密切合作往來，由于西南航是波音很多新機型的首次使用客戶，西南航的飛機引進成本相比其他公司要低。

在售票方面，西南航采用簡單、快捷和高效的訂票系統(tǒng)和登機手續(xù)辦理系統(tǒng)，縮短了旅客的整個旅行時間。西南航從不與其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是為了使自己的航班安排更加靈活、簡單、快捷。

西南航的票價結(jié)構(gòu)在美國國內(nèi)市場上是最簡單的，其常旅客計劃簡單明了，即免票獎勵的基礎是簡單的乘坐航班的次數(shù)，而不是航班旅程多少或者其他什么依據(jù)，免票本身的限值也是很少的。

西南航的簡單化經(jīng)營理念，并未影響其旅客服務質(zhì)量，相反，正因為其簡單快捷的經(jīng)營風格，為旅客提供了更好的服務。

要素三：降低票價、更降低成本

從成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的機票。在保證安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票價。低票價是西南航經(jīng)營戰(zhàn)略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飛的地方，西南航都是低票價航空公司的象征。西南航就是低票價公司本身，而不是低票價航空公司中的一家。西南航同時也是低成本公司，這是西南航生存盈利的關鍵。

低成本的關鍵，則是高效率。在美國航空公司中，西南航的資產(chǎn)利用率和員工的工作效率都是最高的。西南航科學充分地安排其航班計劃，提高地面人員的效率，使飛機在地面停留的時間只有20分鐘左右，1995年西南航每位員工每年的平均旅客運送量達到2500名。西南航支付給員工的工資福利要高于航空業(yè)的平均水平，而西南航員工工作的高效率則帶來更低的成本優(yōu)勢。

由于占據(jù)市場份額的大部分，由于可信賴的低票價，以及方便快捷的訂票手續(xù)，西南航的銷售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不斷采取創(chuàng)新舉措降，在降低成本方面始終處于領先位置。

西南航并不需要激勵員工采取措施降低成本，因為降低成本已成為每個員工每天的目標。降低成本本身就是西南航的生存方式。

要素四：待客如賓

正如西南航的副總裁Colleen C. Barret所說：“成功的秘密很簡單，那就是待客如賓，設身處地為旅客著想。正因為簡單，很多公司都把它忽視了?！倍嗄暌詠?，西南航的旅客滿意度和航班正點率是最高的，旅客投訴率是最低的，旅客行李托運誤差率是最低的。

西南航的目標就是向旅客提供可負擔的起的、安全的、熱情周到的航空服務。西南航的立足點就是短程旅客市場，它的市場銷售和經(jīng)營戰(zhàn)略也很好地為這一目標服務。西南航簡單快捷的訂票登機程序，低票價、高密度航班、準時和優(yōu)質(zhì)的旅客服務等，都是為了滿足短程旅客的需要。而西南航的常旅客計劃，更典型地反映了其待客如賓的經(jīng)營理念，即盡量為旅客著想，為旅客減少麻煩、提供方便。

要素五：永不停止

在當今航空市場下，西南航的低成本和運營的高效率，西南航對變化和挑戰(zhàn)的敏捷反應，這使得西南航總能步步領先于競爭對手。

永不停止，才能靈活應對外界變化，才能先于變化做出反應，主動應對從而把握主動。1994年5月，由美聯(lián)航和大陸航空開發(fā)持有的電腦自動訂票系統(tǒng)，停止為西南航提供訂票服務時，西南航變被動為主動，尋求多元化解決方案，反而更勝對手一籌。1994年，西南航遭遇低成本的競爭者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑戰(zhàn)，雖然短期內(nèi)業(yè)績有所下降，但西南航反應迅速，全年業(yè)績不降反升，到1995年，兩個競爭對手即先后退出競爭市場。1995年1月起，西南航又是首家全面推行電子機票的公司。

要素六：雇用優(yōu)秀的人

西南航對外始終宣稱自己是人的公司，是一家以人為本的公司，西南航最重要的資產(chǎn)是其優(yōu)秀的員工，而不是飛機、航線和其他。這也是西南航區(qū)別于其他航空公司的所在。正因為如此，西南航在員工的招聘、培訓等方面投入大量的時間和資源。

西南航樂于聘用那些來自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，而是注重應聘者是否有積極向上的樂觀精神。西南航的員工是個性鮮明的，另一方面，他們又注重團隊協(xié)作，共同為公司的發(fā)展努力。

西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航鼓勵員工發(fā)揮其創(chuàng)造性，在工作中獲得快樂。西南航員工并不墨守陳規(guī)，特別是在面對顧客時，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責范圍，他們往往也會努力保證顧客在西南航有一個舒適、難忘的旅程。

西南航重視員工、鼓勵員工為旅客著想的文化，既為員工創(chuàng)造了寬松的、自主性強的工作環(huán)境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務，良好的旅客服務與真正的低成本運營相得益彰。

這八大管理理論會誤導你的企業(yè)

這八大管理理論會誤導你的企業(yè)

一、互聯(lián)網(wǎng)思維與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

“互聯(lián)網(wǎng)思維暨企業(yè)”本身稱不上理論，但其概念誤讀之嚴重令人不可坐視。

從歷史上看，往往是革命性工具改變世界、并進而改變思維模式，而非所謂思維帶來社會變革——個別發(fā)明家、哲學家除外。

汽車出現(xiàn)之前，主要交通工具就是馬車。通用等老牌汽車公司都是從馬車制造商轉(zhuǎn)型而來，汽車功率也以馬力標注。美國被稱為“汽車輪子上的國家”，相對馬車時代，“汽車思維”變化何其大?包括速度、安全及產(chǎn)業(yè)配套等方面。

與蒸汽機將人類帶進工業(yè)時代、電腦將世界推入信息時代不同的是，互聯(lián)網(wǎng)對社會的改變很多是無形、難以預知的。因而，互聯(lián)網(wǎng)思維才被搞的神秘兮兮。

雷軍提出“七字訣”：專注、極致、口碑、快。

“修合無人見、存心有天知”，同仁堂堅持“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”，難道不就是典型的專注、極致和口碑嗎?

或許，用戶體驗與參與、協(xié)同消費與分享、精確匹配與定位，這些互聯(lián)網(wǎng)工具所帶來前所未有的功能提升，才是互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓。

除了惠普、戴爾和聯(lián)想等，大家不過是電腦使用者而已，絕不能混同為電腦企業(yè)。所謂互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，僅指生產(chǎn)互利網(wǎng)產(chǎn)品及配套設施的企業(yè)，包括網(wǎng)關/路由器、服務器等，而我們不過是使用互聯(lián)網(wǎng)工具或設施罷了。

亂貼標簽不僅混淆視聽，也將誤人害己，導致淺層次競爭和社會資源極大浪費。

馬云堅持：我們不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家商業(yè)交易服務企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)不過是一種工具。將來如果大家覺得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我們難道就成了一家火箭公司嗎?

因此，小米公司既不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也并非利用互聯(lián)網(wǎng)技術的服務平臺(米聊可忽略不計);而是相對利用互聯(lián)網(wǎng)工具出色、互聯(lián)網(wǎng)思維超前的企業(yè)而已，本身不過是一家手機暨智能消費品的提供商。

舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脫落。

二、商業(yè)模式

所謂商業(yè)模式，簡而言之就是在滿足客戶需求基礎上的持續(xù)盈利模式。

然而，“不創(chuàng)新、毋寧死”的商業(yè)模式在迅速走向自身反面。相關理論日益龐雜，包括利益相關者的六大交易結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式“畫布”的九大維度，簡直成了無所不包的企業(yè)經(jīng)營模式。

此時，人們開始對商業(yè)模式產(chǎn)生了審美疲勞：為什么基業(yè)長青的公司從來不談商業(yè)模式?為什么雅虎、谷歌都是核心業(yè)務免費而靠廣告盈利，結(jié)局卻大相徑庭?為什么熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)紛紛成了“流星”?

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪——其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元由休斯公司發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星。這間最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用等信息。2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術(RFID)取代傳統(tǒng)的條形碼。

沃爾瑪深知，零售的本質(zhì)就是進銷存、供應鏈，就是效率和差價。遠在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，他們就解決了運營大數(shù)據(jù)和管理智能化問題。從不搞營銷廣告轟炸、更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，其核心競爭力誰與爭鋒?

什么是商業(yè)本質(zhì)的“本質(zhì)”?這就是商業(yè)形態(tài)——企業(yè)存在于產(chǎn)業(yè)鏈上的組織形態(tài)。

在房地產(chǎn)行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋了投資商、設計商、開發(fā)商、建筑商、銷售代理商和物業(yè)管理服務商等。在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商與提供商等。

三、(營銷)定位理論

舉世矚目的“涼茶大戰(zhàn)”爆發(fā)以來，加多寶痛失王老吉商標、廣告用語和紅罐包裝，合計連敗21場，真是古今中外罕見的悲催。

將當初銷售額不過一兩億元的紅罐王老吉，迅速打造成國內(nèi)涼茶巨無霸，加多寶創(chuàng)造了一個營銷定位的經(jīng)典神話。但其中恰恰折射出其公司戰(zhàn)略的低級失誤，甚至是無知愚昧。

眾所周知，定位理論來自傳播領域，當年里斯、特勞特就是廣告公司合伙人。要對產(chǎn)品形象進行策劃，在消費者心智中占據(jù)獨特、有利的位置，最好的營銷定位就是使其成為某類產(chǎn)品的代名詞。

實際上，定位理論有助于企業(yè)發(fā)展初期的產(chǎn)品聚焦，但無以面對做強、做大的擴張需求。如果迷信“龍生龍、鳳生鳳，老鼠兒子會打洞”，多以代工起家的中國企業(yè)何以升級、轉(zhuǎn)型?何談躋身“世界500強”之林?

不能否認，加多寶暨鴻道集團當年即使不能收購王老吉品牌，也可以買斷黃振龍、和其正等，也就不會出現(xiàn)曠日持久的品牌之爭了。

可以看出，由于掌控強大的市場渠道，加多寶并沒有被痛失王老吉商標擊垮，其真正危機是銷售額超200億元時依然單一涼茶打天下。市場占有率超過50%以后，你還能使銷量翻番嗎?

今年6月，鴻道集團主動與北控集團達成戰(zhàn)略合作意向，涉及體育產(chǎn)業(yè)商業(yè)化、房地產(chǎn)及健康養(yǎng)老、食品飲料、混改、足球俱樂部等五大方面。這一多元化擴張顯然有慌不擇路之感。最近，加多寶又爆出裁員、部分線停產(chǎn)等負面新聞。

收取天價咨詢費，依賴“高舉高打”策略，導致營銷費用、渠道利潤奇高而產(chǎn)品性價比極端脆弱的營銷定位理論，對中國企業(yè)的危害性不能不慎。

我們眼中不能只有產(chǎn)品，不見產(chǎn)業(yè)。

四、(產(chǎn)品)競爭戰(zhàn)略

依靠“競爭戰(zhàn)略三部曲”成名的邁克爾·波特，被譽為當今首屈一指的戰(zhàn)略大師，并榮膺哈佛的“大學教授”。

簡而言之，波特的核心思想包括：

(一)戰(zhàn)略就是與眾不同的競爭方法，是取舍。問題在于實踐中舍棄容易，但企業(yè)如何進取、擴張?路徑、規(guī)律何在?

(二)作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營活動。問題是有那么多的與眾不同嗎?而且沒有任何獨特的競爭策略、運營方法，是企業(yè)之間難以模仿的商業(yè)機密。

(三)由成本領先、差異化和聚焦構(gòu)成的“通行戰(zhàn)略”，可作為戰(zhàn)略定位的代表性活動。問題在于通行策略與企業(yè)規(guī)模無關嗎?小企業(yè)容易聚焦，大企業(yè)在稅收、員工待遇和社會責任等方面責無旁貸，哪來的成本競爭優(yōu)勢?

“好空調(diào)、格力造”，作為全球空調(diào)業(yè)霸主的格力為何跳出單一產(chǎn)品的窠臼，涉足冰箱、生活電器等其它白色家電產(chǎn)品?近來，日益焦慮的董姐更是急火火地玩智能手機、投新能源汽車，這種多元化擴張路徑成功概率如何?

應當承認，“只有方法、沒有方向”的波特大師，與無休止的價格戰(zhàn)、無底線的產(chǎn)品戰(zhàn)不無干系，其后果：

一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展“悖論”：一個產(chǎn)業(yè)(主要是制造業(yè))，只要中國人進入了，其他人就要出局了;很快，中國人自己也玩不下去了。

二是競爭策略雷同：大小企業(yè)一起對外拼價格、對內(nèi)控成本。

實際上，競爭策略與行業(yè)地位息息相關：小企業(yè)講競爭、拼價格，因為缺乏市場影響力;大企業(yè)重聯(lián)盟、講合作，一來社會有形象要求，二來可以通過整合產(chǎn)業(yè)(鏈)、甚至合謀來贏取超常利潤。

五、標桿/趕超戰(zhàn)略

標桿管理的要旨是：尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較，得以不斷改進，進入或趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的循環(huán)過程。

麥肯錫咨詢即典型代言人：將標桿企業(yè)作為追趕目標，將最佳實踐予以普遍推廣。

毋庸諱言，標桿管理的弊端有：

一是導致企業(yè)競爭趨同

由于鼓勵企業(yè)相互學習和模仿，產(chǎn)品、質(zhì)量與服務均大同小異，導致運作效率上升、利潤率卻不斷下降。

二是出現(xiàn)標桿管理陷阱

單純?yōu)橼s超先進而持續(xù)標桿管理，難免陷入“落后、標桿、又落后、再標桿”的陷阱。

實際上，標桿管理就是一種趕超戰(zhàn)略，具有后發(fā)優(yōu)勢是其成功的前提。

2008年，美國通用汽車遭受金融危機重創(chuàng)，將雄踞77年的全球銷量冠軍拱手讓出。以精益生產(chǎn)聞名的日本豐田“彎道超車”，隨之而來的則是其高達45億美元的財年凈虧損，這也是其71年歷史上的首次虧損。

更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，豐田在全球累計召回汽車達900萬輛，創(chuàng)了業(yè)界奇跡。

豐田家族“富三代”豐田章男深刻檢討：趕超通用、全力以赴成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤。

無獨有偶。2014年，德國大眾趕超豐田成為全球汽車界的新霸主，次年則是“詐騙門”事件爆發(fā)，大眾危矣。行業(yè)老大的“魔咒”又顯靈了?

與標桿管理一樣，趕超戰(zhàn)略必然加劇同質(zhì)競爭和產(chǎn)能過剩，其指導思想是將企業(yè)發(fā)展目標、經(jīng)營指標等混同為戰(zhàn)略方向，如“銷售額超過100億元”、“行業(yè)地位進入前三名”等等。

這不僅是典型的目標和手段混淆，實踐中也往往將企業(yè)拖入崩盤軌道。

再問一句：成為“老大”之后的戰(zhàn)略目標何在?

六、阿米巴模式

阿米巴模式，就是將企業(yè)整體劃分為若干獨立核算、自主經(jīng)營的組織體，而且這種細分可以像阿米巴一樣無限裂變下去。

近年來中國企業(yè)趨之若鶩的阿米巴，在歐美地區(qū)幾乎無人問津，原因何在?實際上其前提制約非常明顯。

(一)除了會計獨立核算，阿米巴離不開企業(yè)哲學。

日本企業(yè)普遍實行“終生雇傭制”，大和民族的羞恥心、團隊性世間少有。他們從小就自律不能給別人添麻煩，拖累集體、事業(yè)失敗全是自己的錯。

管理說到底是對人的管理，任何模式都必須適合員工特點和文化氛圍。阿米巴得以立足的理念基因，不僅西方人相差甚遠，而且大漢民族也難以接受。

所以，阿米巴到中國后出現(xiàn)很多變通：精神鼓勵原則退化為“業(yè)績考核與物質(zhì)獎勵掛鉤”，聰明的國人以弄虛作假應對核算難問題。

(二)不斷裂變難免破壞業(yè)務完整性，導致難以獨立核算

阿米巴有三大要素：一是獨立核算，二是業(yè)務環(huán)節(jié)完整，三是要服從公司戰(zhàn)略。

對營銷與生產(chǎn)系統(tǒng)之間的利益分配問題，稻盛先生提倡“市場倒逼法”。阿米巴不斷裂變后，各車間、班組之間如何利益切割?稻盛先生提倡憑思想覺悟反復商定合理成本或價格，這在實踐中無疑太難了。顯然，經(jīng)營體業(yè)務鏈條喪失完整性后，獨立核算成為難題。

(三)必須“先搞事業(yè)部、再做阿米巴”

從上世紀20年代美國通用汽車組織變革起，事業(yè)部制早已成為全球普適的一種管理模式。“二戰(zhàn)”后，松下公司率先在日本推行事業(yè)部制，很快普及到各大企業(yè)。稻盛先生從上世紀七八十年代力推阿米巴，目前在日本實施的企業(yè)不過300多家，這說明什么呢?

沒有事業(yè)部制的核算基礎，更小經(jīng)營單位的利益核算從何談起?沒有老板對經(jīng)理人的放權(quán)，業(yè)務單元的自主經(jīng)營權(quán)由何而來?沒有放權(quán)后的戰(zhàn)略管理手段，阿米巴究竟能走多遠?

君不見，企業(yè)戰(zhàn)略迷失、產(chǎn)業(yè)競爭乏力的日本企業(yè)，與過度追求精益生產(chǎn)、專注極致沒有內(nèi)在關聯(lián)嗎?

七、集團化/管控

“集團管控”這一熱門話題，在理論上難以取得明顯突破，在實踐中鮮有真正助益，實際上是個不折不扣的偽命題。有誰見過歐美相關著作?這在汗牛充棟的企業(yè)管理界真是不可思議。

實際上，企業(yè)發(fā)展有兩條路徑：一是不斷開設分公司，則不管規(guī)模多大本質(zhì)上始終是家單體企業(yè);二是與其他投資者合資設立公司，“聯(lián)姻繁殖”出現(xiàn)子公司、孫公司，則成為集團公司。

兩種模式在實踐中往往交叉重疊，具體企業(yè)只是各有側(cè)重罷了。因此，集團管控的本質(zhì)是規(guī)?；芾韱栴}，不管下屬企業(yè)在地域上是本地還是外地，在產(chǎn)權(quán)上是獨資還是合資、控股還是參股。

其次，母子公司體制中的董事會運作至關重要?，F(xiàn)代企業(yè)多以股份制合資、合伙起家，至少做到一定規(guī)模后或者要給經(jīng)理層股權(quán)激勵，或者要引入戰(zhàn)略投資者謀求上市，法人治理成為普遍性的課題。

管理本身都是相通的，何況大小企業(yè)之間的規(guī)模界限并不鮮明。即使集團管控命題成立，也必須分解為至少五大模塊：戰(zhàn)略、組織、流程、薪酬和文化?？茖W研究離不開不斷分化。

另外，行業(yè)領先企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟以鞏固既得利益，跨國公司應當高舉社會責任大旗，以便于整合與利用國際資源。

換言之，并非集團管控這一課題沒有任何意義，而在于企業(yè)規(guī)?；\營有其自身邏輯，不去扎扎實實地循序漸進，何必舍本逐末?

集團管控的“中國熱”有兩大誘因：一是規(guī)模至上、集團化擴張的沖動，二是日本企業(yè)集團概念的誤讀和誤導。

本是日本戰(zhàn)敗后被迫吞下苦果的企業(yè)集團體制，在當今中國卻總是陰魂不散。其根源或許是：避開產(chǎn)權(quán)改革的“雷區(qū)”，保持與計劃經(jīng)濟的“聯(lián)姻”，滿足人們的“大躍進”心態(tài)。

企業(yè)管理是個永恒的話題，特別是上規(guī)模了之后。

八、使命與愿景

我們知道，使命(Mission)說明組織或個人存在的目的和理由，或其存在的價值;愿景(Share Vision)是指組織或個人將使命付諸實踐，而希望達到或創(chuàng)造的理想圖景。

但在實踐中，人們對愿景的認知往往發(fā)生主體倒置性錯誤。要注意，達到所謂理想狀態(tài)的主體絕非組織/個人本身，而是你所服務的客戶或奉獻的社會!也就是說，理想的圖景(Vision)是與客戶或社會共同分享(Share)、后者得到或享有的，絕非企業(yè)家或企業(yè)自個找樂的。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，其愿景絕非“受人尊重”、“做大做強”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所醫(yī)”。

正是愿景提煉在企業(yè)實踐中出現(xiàn)普遍性誤讀，導致“高大上”的愿景難以宣貫落地，無法與戰(zhàn)略管理打通，不足以激勵廣大員工戮力同心，更遑論吸引消費者或社會支持了。

當初汽車只是一種奢侈品，老福特立志：為大眾生產(chǎn)一種汽車，人們可以和家人一起在上帝賜予的大地上自由徜徉。

為此，福特發(fā)明并大力推廣流水線，使單車生產(chǎn)周期從1908年的12個小時，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒。同時，福特把T型車的售價由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。當時，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人為2.5美元，而福特卻付給工人們5美元。

老福特沒有高喊“振興民族汽車產(chǎn)業(yè)”，也沒有在商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫、營銷策劃革命上動腦筋，而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產(chǎn)前，福特年產(chǎn)量已達200萬輛，20年內(nèi)T型車共生產(chǎn)1500萬輛。

唯有樸實的愿景才能落地，才得以偉大。

上述八大管理理論之所以局限性明顯，其根本原因在于：重視產(chǎn)品競爭而漠視產(chǎn)業(yè)發(fā)展，只有競爭方法而缺乏戰(zhàn)略方向，關注企業(yè)競爭而忽略聯(lián)盟合作。

不破不立，同時不立也不破——突破點就在于確立真正的戰(zhàn)略定位。

經(jīng)過多年的理論研究和實踐探索，筆者率先提出了戰(zhàn)略定位的開創(chuàng)性定義：戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向，表現(xiàn)為一定的擴張路徑取舍;它是在對企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境分析的基礎上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位，并奠立戰(zhàn)略管理的必要基礎。

以下就是戰(zhàn)略定位的“三部曲”

其一，產(chǎn)業(yè)邊界與動態(tài)擴張

產(chǎn)業(yè)邊界即企業(yè)提供產(chǎn)品/服務所覆蓋產(chǎn)業(yè)范疇的寬度，或者涉足產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的跨度。

一般而言，確立產(chǎn)業(yè)邊界有三大要點：

第一，對產(chǎn)業(yè)的理解不能從企業(yè)自身專業(yè)或技術特性出發(fā)，而必須站在所服務的客戶角度。

第二，通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈的比較少見，確認并掌控產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)方為成功法寶。

第三，產(chǎn)業(yè)邊界是動態(tài)的。創(chuàng)業(yè)期、成長期的企業(yè)一定要高度專注，躋身行業(yè)第一陣營后，則必須重視打通、整合產(chǎn)業(yè)鏈，并及時拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動產(chǎn)業(yè)升級。

因其卓越，西南航空成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典案例。

從營銷和產(chǎn)品定位出發(fā)，西南航空迎合了對價格敏感、并不刻意追求享受的.客戶需求，且采用單一機型、提供點對點的直達航班服務。

再深究一步：為什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解釋低價格，實際上是循環(huán)論證。服務質(zhì)量、安全記錄有口皆碑的西南航空長期保持驚人的盈利水平，有這樣打“價格戰(zhàn)”的嗎?

公司創(chuàng)始人凱勒爾有句話發(fā)人深省：我們不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。

這就是說，西南航空對所處行業(yè)的理解及定義與眾不同：航空運輸不過是一種大眾化的客運服務業(yè)。

1946年，本田宗一郎開始生產(chǎn)初級的機器腳踏車，并于次年研制出第一臺摩托車。1959年，他頂住日本通產(chǎn)省的壓力，毅然進軍汽車制造業(yè)。

2006年，籌備多年的本田飛機制造公司正式成立，試驗用量產(chǎn)型4號機于2012年5月首飛成功，2015年底正式向客戶交付第一架飛機。

另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款兩條腿行走的機器人。

就這樣，本田公司的產(chǎn)業(yè)邊界，從機動車(摩托車/汽車)制造起家，不斷延展、提升到了“個人交通系統(tǒng)解決方案”。

其二，商業(yè)形態(tài)與轉(zhuǎn)型升級

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。零售領域中所謂“業(yè)態(tài)”，就是指百貨商店、超級市場和專賣店等不同形態(tài);其組織模式各有不同，但所提供的最終產(chǎn)品和服務沒有實質(zhì)性區(qū)別。

需要指出的是，商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有著本質(zhì)不同。后者是指企業(yè)在滿足客戶利益最大化基礎上的盈利模式。二者的關聯(lián)性在于，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式，商業(yè)模式反作用于商業(yè)形態(tài)。

不管何種行業(yè)或某一行業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著多種商業(yè)形態(tài)。在房地產(chǎn)行業(yè)中，有開發(fā)商、投資商、設計商、承造(建筑施工)商、裝飾商、(銷售)代理商、物業(yè)管理公司等商業(yè)形態(tài)。

對于制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)包涵以下三大類。

(一)加工商

一無獨立的營銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或為中間商生產(chǎn)半成品、零配件，淪為別人的加工車間。

(二)制造商

亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售(直銷或分銷)，另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風險。

(三)提供商

企業(yè)提供產(chǎn)品、服務，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當技術附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

1988年，韓國三星啟動“二次創(chuàng)業(yè)”，宣布不再為日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消費電子提供商之霸業(yè)。

令人啼笑皆非的是，上世紀90年代后期，三洋開始放棄自主品牌而轉(zhuǎn)向為其他大公司代工。當時正值日本經(jīng)濟衰退之際，三洋卻憑借代工戰(zhàn)略而贏利豐厚。日本產(chǎn)業(yè)界曾專門發(fā)明“3S”一詞，指脫穎而出的三洋、夏普和索尼，年利潤均超過500億日元。

正所謂“此一時彼一時”，代工戰(zhàn)略必然忽略品牌塑造和技術創(chuàng)新。盡管三洋每年研發(fā)經(jīng)費都有所增加，但實際只用于生產(chǎn)線改進。2005上半財年，三洋凈虧損高達13億美元。

2006年3月，井植家族被迫出讓三洋控股權(quán)，并黯然退出耗費了大半個世紀心血的企業(yè)。隨后的三洋，一再演繹分崩離析、甩賣重組的悲劇。2012年，曾經(jīng)位列“世界500強”第277位的三洋徹底消失了。

“為他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘為“他人作嫁衣”。

其三，競爭地位與聯(lián)盟合作

競爭地位是指企業(yè)在所處(競爭)行業(yè)中的相對地位或位置。

我們知道，行業(yè)一般是由具有不同競爭地位的企業(yè)組成的;一般可分為控制(制訂規(guī)則)、主導(決定價格)、領先(引領趨勢)、優(yōu)勢(左右格局)、維持(影響競爭烈度)和掙扎(構(gòu)成產(chǎn)業(yè)生態(tài))等六大類。

小企業(yè)講競爭，因為缺乏與人合作的砝碼，拼的就是價格與服務，以求在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹，低成本、聚焦幾乎是必選的競爭策略;大企業(yè)重聯(lián)盟，因為難免自身綜合運營成本高企，打價格戰(zhàn)更會“掉價”。誰都明白，寡頭(壟斷)盈利遠高于競爭性利潤，整合行業(yè)資源、控制產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)與謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢所在。當然，領先者還不能主動犯錯以給追趕者留下機會。

近年來，格力終于不再滿足于僅做全球空調(diào)業(yè)的老大，一向強勢的董明珠大張旗鼓地進軍智能手機。當然，格力做手機也許旨在布局智能家電暨家居，但充當智能控制終端的并非只有手機。更重要的問題是格力在智能家電方面一意孤行，始終沒有很好的資源積累與合作伙伴。

2014年底，美的與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并以12.6億元代價引入小米科技作為戰(zhàn)略投資者。今年初，美的發(fā)布了M-Smart智慧生態(tài)計劃，旨在提供智慧生活整體解決方案，預計到2017年智慧生活服務全面上線運營。

目前，美的智慧生活運營服務平臺開放落地的成果有：一是與上汽通用安吉星達成國內(nèi)首個智慧家居與車聯(lián)網(wǎng)應用戰(zhàn)略合作;二是與華為、騰訊、小米、TCL、樂視、安吉星、科大訊飛等完成開放連接;三是與IBM、阿里云、亞馬遜等結(jié)成“兄弟連”，共同實現(xiàn)售后服務、設備單體、系統(tǒng)運作的智能化及跨品類設備的場景聯(lián)動，包括家居安防、通電、照明等各種場景下的智能應用。

市場經(jīng)濟的基本特征是競爭，但其產(chǎn)生的前提就是社會分工合作。無疑，有市場(核心)競爭力的企業(yè)就是優(yōu)秀企業(yè)。在全球化、信息化和網(wǎng)絡化的時代大潮中，懂得資源整合、通過分工合作來引領行業(yè)發(fā)展，使得社會經(jīng)濟剩余大大減少，這就是卓越企業(yè)的特征。從競爭到合作，從優(yōu)秀到卓越。

所謂生態(tài)圈，其內(nèi)涵就是相互依存、合作共贏，分享經(jīng)濟更是離不開合作與信任。

當然，對一般中小企業(yè)而言，生存才是最重要的。

西南航空為什么會成為美國經(jīng)營最好的航空公司

在當前經(jīng)營極其困難的美國航空業(yè)中，美國西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國主要航空公司。

美國西南航空公司的經(jīng)營之道主要體現(xiàn)在這樣幾個方面：一是提高員工工作時間。西南航空公司除少量近程包機外，目前總共擁有客機377架，全部是波音737中短程客機，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務員工經(jīng)常不停的倒飛機工作，飛行時間長。美國政府規(guī)定飛行員每月飛行時間不得超過100小時，申請破產(chǎn)的聯(lián)合航空公司的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達62個小時，是聯(lián)航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。

二是千方百計降低成本。西南航空公司是美國最“摳門”的公司之一。飛機上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費事費人的用餐服務。當然，西南公司也沒有需要用餐的長途航班，更沒有國際航班。就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用?！皳搁T”的結(jié)果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，也沒有公務艙和經(jīng)濟艙之區(qū)別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機完畢起飛。既省了乘客的時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點對點飛行，從不中途?？浚虼丝偸潜葎e的公司更迅速。

四是努力提高設備利用率。西南公司的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7．2次，每架飛機平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，是美國航空業(yè)中在空中時間最長的飛機。

通過這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。兩年來平均從運送的每位旅客身上獲得了2．96美元的利潤。從“9·11”事件以后的5個季度里，西南公司除包機外總共飛行了1182484個航班。平均每個航班的乘客人數(shù)比以前增加了2．3個。西南航空公司的每座位英里成本僅為6．3美分，在運營成本排列的10個公司中排在第9位。而排在前三位的是美國航空公司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10．4美分和9．2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當長一段時間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對企業(yè)經(jīng)營情況進行評價方面擁有權(quán)威地位的美國《財富》雜志給予西南航空公司極高的評價，近7年連續(xù)將它評為美國最受贊賞的航空公司

為什么西南航空的低價策略取得了成功

模仿不能解決實質(zhì)問題；

中國的學習能力，大多只能模仿形式而不得精髓；

西南航空的商業(yè)模式模仿起來不難，管理系統(tǒng)，管理文化，整套模式運營管理的鏈條就不是能靠模仿得到的

西南航空公司是如何獲取競爭優(yōu)勢的呢···

20世紀70年代末期，美國政府解除對航空業(yè)的管制，促使競爭加劇，行業(yè)盈利能力大不如前。因此，越來越多的公司為了爭奪乘客，不惜爭相降低運費，下降幅度甚至使一些公司無法獲得利潤。在這樣不利的環(huán)境下，眾多的航空公司都掙扎于水深火熱之中，但是令人稱奇的是，竟然有一家公司的經(jīng)營蒸蒸日上，持續(xù)盈利，它就是西南航空公司。該企業(yè)主要經(jīng)營得克薩斯州周圍地區(qū)的地區(qū)性短途航線。這家公司的凈利潤能在其他公司虧損的情況下在短期內(nèi)卻有驚人的上升，其秘訣之一在于低成本和顧客忠誠度。該公司采用多種方法實現(xiàn)低成本，要點是盡量為顧客提供實惠的服務，換而言之，它采用了成本領先戰(zhàn)略，既低成本戰(zhàn)略，這家公司通過利用產(chǎn)品或服務的成本低于其他競爭對手，由此建立競爭優(yōu)勢，如果行業(yè)內(nèi)競爭者增加，價格競爭日趨激烈，那么成本比較低的企業(yè)將比競爭對手更能經(jīng)受價格的考驗，同時建立顧客忠誠度，減少顧客流失。因為對于大多數(shù)顧客來說，價格始終是決定其是否購買的關鍵因素。從案例中，我們可以看到該公司不提供餐飲服務，也沒有頭等艙座位，。也沒有加入旅行社使用的大型訂票系統(tǒng)，再者，該公司只使用省油的波音737飛機，并由此降低了培訓和維修費用。更為重要的是，它擁有一支生產(chǎn)效率極高的員工隊伍。公司的員工說，高層管理者對他們非常重視，因此他們愿意努力工作。在西南航空公司，首席執(zhí)行官赫伯因為經(jīng)常幫助飛機乘務員端茶送飯和協(xié)助維修人員修理飛機而深受愛戴。還對所有員工實行股票期權(quán)制度，這無疑對員工產(chǎn)生了更大的激勵。 此外，西南航空公司所經(jīng)營的航線也是最可靠的，這使得顧客的忠誠度進一步提高。從這方面看，該公司有著很好的市場定位，它保持著全美航空業(yè)中最快的飛機往返時間。從飛機著陸到準備離開，其地面工作人員只需15分鐘的準備時間，因此公司的飛機總是能夠按時起飛，西南航空公司也非常重視聽取顧客的意見，并能及時采納并解決?；诖耍摴镜玫搅撕芎玫男抛u。除此之外，西南航空公司采用集中戰(zhàn)略，只開通主要位于美國南部的5個州之間的航線，這種方法使該公司樹立了良好的區(qū)域形象，也避免介入全國航空業(yè)的激烈競爭。因此，西南航空公司擁有獨特競爭力，使得該公司立于不敗之地。然而，該公司也存在著危機。首先一旦競爭對手找到低成本的生產(chǎn)方法，那么它們馬上就會以其人之道還治其人之身，使原本處于成本領先地位的企業(yè)十分尷尬，其次，競爭對手比較容易模仿成本領先企業(yè)的能力。在這樣的情況下，該公司可能會失去競爭優(yōu)勢。

關于《西南航空的商業(yè)模式》的介紹到此就結(jié)束了。