【簡介：】一、航空安全管理條例？為了防止對民用航空活動的非法干擾，維護民用航空秩序，保障民用航空安全。民航生產(chǎn)經(jīng)營單位的主要負責人，分管安全生產(chǎn)的負責人和安全管理人員應(yīng)當按規(guī)定完

一、航空安全管理條例？

為了防止對民用航空活動的非法干擾，維護民用航空秩序，保障民用航空安全。民航生產(chǎn)經(jīng)營單位的主要負責人，分管安全生產(chǎn)的負責人和安全管理人員應(yīng)當按規(guī)定完成必要的安全管理培訓。

為加強和規(guī)范民用航空安全信息管理，及時掌握民用航空安全信息，有效預(yù)防各類民用航空事故。

二、建設(shè)管理包括哪些？

工程管理專業(yè)設(shè)置了工程建設(shè)管理、國際工程管理、投資與造價管理等三個專業(yè)方向。

1、工程建設(shè)管理專業(yè)方向

畢業(yè)生主要適合于從事工程建設(shè)項目的全過程管理工作，應(yīng)基本具備進行工程建設(shè)項目可行性研究、一般土木工程設(shè)計和施工建設(shè)、工程建設(shè)項目全過程的投資、進度、質(zhì)量控制及合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)的能力。

2、國際工程管理專業(yè)方向

畢業(yè)生主要適合于從事國際工程項目管理工作，應(yīng)基本具備進行國際工程項目的招標與投標、合同管理、投資與融資、風險與索賠管理、信息管理及國際工程項目全過程系統(tǒng)化、集成化管理的能力及較強的外語運用能力。

3、投資與造價管理專業(yè)方向

畢業(yè)生主要適合于從事項目投資與融資和工程造價全過程管理工作。應(yīng)基本具備進行項目評估、工程造價管理的能力，基本具備編制項目招標、投標文件和投標書綜合評定的能力，基本具備編制和審核工程建設(shè)項目估算、概算、預(yù)算和決算的能力。

三、管理缺失包括哪些？

各行各業(yè)都涉及管理問題，管理缺失在各行各業(yè)都有存在，比如流程管理混亂，職責分工不清，人浮于事嚴重，推諉現(xiàn)象增多。管理學是一門重要學問，這門學問正隨著時代變化而變化。

目前我們所處的時代是一個互聯(lián)網(wǎng)+的移動大數(shù)據(jù)時代，管理移動化（APP）是大勢所趨，各單位應(yīng)該采用新的管理機制。

一個團隊管理的核心是人的管理，建立健全人員管理機制十分重要，可以參照積分制管理軟件來做好員工管理，用科學機制的力量，持續(xù)提高團隊干部員工的工作積極性，解決干部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給干部員工信號，使員工素質(zhì)得到實實在在提升，使各部門的銜接管理越來越流暢，讓公司各項規(guī)章制度能夠真正做到落地執(zhí)行。

四、管理包括哪些內(nèi)容？

一，計劃管理。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)管理的龍頭為計劃管理。現(xiàn)代化企業(yè)應(yīng)建立全面計劃管理系統(tǒng)。

二，銷售管理。廣義銷售管理為市場營銷管理。包括銷售戰(zhàn)略和策略、產(chǎn)品、價格、渠道、客戶等管理。

三，研發(fā)管理。產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)的核心。應(yīng)本著“生產(chǎn)一代、儲備一代、研發(fā)一代”的原則建立企業(yè)的研發(fā)系統(tǒng)。

四，采購管理，采購質(zhì)量直接影響最終產(chǎn)品質(zhì)量。所以應(yīng)從供應(yīng)商選擇、評價、采購、績效監(jiān)控、搬運、倉儲、防護做好系統(tǒng)規(guī)范。

五，生產(chǎn)管理。產(chǎn)品質(zhì)量和勞動效率都是生產(chǎn)出來的。所以應(yīng)該做好定額、計劃、調(diào)度、統(tǒng)計、設(shè)備、環(huán)境等方面的管理

六，質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是一個綜合性的管理，重點包括質(zhì)量管理、檢驗、計量、過程控制、缺陷預(yù)防、審核、持續(xù)改進等方面。

七，安全管理。應(yīng)該按照18000標準或安全標準化要求建立安全管理體系，完善三項制度、定期安全檢查、排除安全隱患。

八，人事管理。人事管理主要包括六大方面：員工招聘、培訓系統(tǒng)、薪酬、績效考核、勞動關(guān)系和人力資源發(fā)展規(guī)劃。

九，財務(wù)管理。財務(wù)管理是企業(yè)健康發(fā)展的保障。應(yīng)建立全面的財務(wù)管理制度，實施成本管理，通過內(nèi)部審計及盤點加強物資監(jiān)管。

十，現(xiàn)場管理。現(xiàn)場管理水平的高低直接反應(yīng)出企業(yè)管理水平的高低。應(yīng)通過定置管理、6S管理和目視化管理提升現(xiàn)場管理水平。

五、日常管理包括哪些？

1、按照管理對象劃分包括：人力資源、項目、資金、技術(shù)、市場、信息、設(shè)備與工藝、作業(yè)與流程、文化制度與機制、經(jīng)營環(huán)境等。

2、按照成長過程和流程劃分包括：項目調(diào)研--項目設(shè)計--項目建設(shè)--項目投產(chǎn)--項目運營--項目更新--項目二次運營--三次更新等周而復(fù)始的多個循環(huán)。

3、按照職能或者業(yè)務(wù)功能劃分包括：計劃管理、生產(chǎn)管理、采購管理、銷售管理、質(zhì)量管理、倉庫管理、財務(wù)管理、項目管理、人力資源管理、統(tǒng)計管理、信息管理等。

4、按照層次上下劃分為：經(jīng)營層面、業(yè)務(wù)層面、決策層面、執(zhí)行層面、職工層面等。

5、按照資源要素劃分為：人力資源、物料資源、技術(shù)資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。

六、項目管理包括哪些？

在企業(yè)項目管理過程中，一個完整的項目流程主要分為以下幾步：項目啟動階段，規(guī)劃階段，執(zhí)行階段，監(jiān)控階段，收尾階段。

①項目啟動階段

首先，企業(yè)需要有確定的目標，這個目標要可執(zhí)行、可拆解甚至可衡量，輸入初始狀態(tài)的企業(yè)，輸出符合目標描述的企業(yè)，每個項目都要有明確的目標。

②規(guī)劃階段

項目規(guī)劃階段包括確定工作任務(wù)，任務(wù)分解，安排優(yōu)先級，預(yù)算成本和風險管理。

項目計劃和控制是項目管理的主線，貫穿項目管理的全過程。為了使一個項目成功任務(wù)，必須有一個良好的計劃與控制。

任務(wù)分解就是項目管理中的WBS原則：從項目目標開始分解，逐層下降，每下降一層，代表對項目工作的更詳細的定義，將任務(wù)分解到不能再分為止。

成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。項目成本=任務(wù)執(zhí)行成本+管理成本。它包括資源的配置，成本、費用的預(yù)算以及費用的控制等項工作。風險管理則涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。

③執(zhí)行階段

現(xiàn)在為止項目已經(jīng)萬事俱備了，開始著手項目的實施。開始具體分配任務(wù)，確認每個任務(wù)的開始/截止時間、優(yōu)先級等。

在執(zhí)行管理中最重要的溝通管理，成員之間的有效溝通，是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。

④監(jiān)控階段

監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和報告項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。最常用的就是用甘特圖監(jiān)控項目進度。

也有些企業(yè)需要統(tǒng)計工時等來做員工績效考核的，是情況而定。

⑤收尾階段

結(jié)束項目是完結(jié)項目管理所有活動以正式結(jié)束項目或階段的過程。在項目結(jié)束后，項目經(jīng)理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作已完成。

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七、風險管理包括哪些？

風險管理主要是針對不確定性而進行的謀略規(guī)劃過程，由于考慮了風險因素的制約和影響，管理過程相對來說較復(fù)雜，大體上，可以將整個管理活動分為以下幾個流程。

　?。?）界定范圍，明確目標。界定管理對象的狀態(tài)范圍，明確管理活動要達到的目標。企業(yè)經(jīng)營者要從資本經(jīng)營過程中可能遇到的問題出發(fā)，根據(jù)任務(wù)要求建立資本經(jīng)營風險管理的總目標及各階段分目標。同時，還必須進行目標一風險分析，然后根據(jù)潛在的風險威脅調(diào)整目標體系結(jié)構(gòu)，最終建立一套完善的風險管理目標系統(tǒng)。

　?。?）分析風險成因，識別風險類型。在這一階段，主要應(yīng)根據(jù)目標要求認真研究資本經(jīng)營的內(nèi)、外環(huán)境狀況，找出風險形成的根本原因，并據(jù)此劃分風險的種類，從而為尋找防范風險的對策提供思路。

　　（3）判斷風險概率及風險強度。風險概率是指風險實際發(fā)生的可能性，風險強度則是指風險的影響程度，即風險值。這兩個指標都可以通過一定的不定期量方法計算出來，具體方法參見本章第二節(jié)的內(nèi)容。

　?。?）風險效用評估。這一階段的工作主要是根據(jù)人們對待風險的態(tài)度，確定出各種不同類型的資本運作主體對待風險的效用值。通過風險效用評估確定出資本經(jīng)營主體的風險收益效用值后，就可以作出相應(yīng)的應(yīng)付風險的對策。

　?。?）風險規(guī)避設(shè)計。風險規(guī)避設(shè)計是風險管理的核心，它主要由預(yù)警、防范、控制、應(yīng)急等子系統(tǒng)所組成。預(yù)警系統(tǒng)的主要功能是監(jiān)控可能的風險因素，尤其是重點監(jiān)視風險值較大的關(guān)鍵要素，及時敏銳地發(fā)現(xiàn)異常征兆，并準確地預(yù)報風險。風險預(yù)警一般通過設(shè)置臨界值來實現(xiàn)，當企業(yè)資本經(jīng)營的內(nèi)、外條件變化處于臨界值以內(nèi)，說明運營過程處于安全狀態(tài)，當變化超出臨界值時，則表明狀況異常，應(yīng)及時發(fā)出警報。企業(yè)應(yīng)準備一定的應(yīng)急措施，以便在發(fā)生意外風險的情況下應(yīng)用，盡量減少風險帶來的不良影響。

　　（6）風險管理效果評價。風險管理的效果一般采用費用--效益比值法進行評價判斷，即，比值=效益/費用。效益就是達到風險管理目標后所取得的實際效果，通常用經(jīng)濟效益和社會效益來表示；費用則是指風險管理活動的實際支出，其中又分貨幣支出和非貨幣支出兩種費用。比值越大，則說明風險管理活動的效果越好，反之亦然。

　　（7）總結(jié)經(jīng)驗，提高水平。在整個風險管理活動結(jié)束后，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)對前一階段的風險管理運作進行總結(jié)，以積累更多的經(jīng)驗，提高企業(yè)從事資本經(jīng)營風險管理的能力和水平。

八、團隊管理包括哪些？

團隊管理主要包括:客戶管理，時間管理，資源管，日常行為管理，心態(tài)管理等，團隊協(xié)作的前提條件是目標一致，它是團隊精神的靈魂所在，協(xié)作必須具備主觀能動性，充分發(fā)揮自己在崗位上和崗位外的活動能力，各自分工協(xié)作，完成統(tǒng)一的公司公司和團隊目標。

九、資產(chǎn)管理包括哪些？

資產(chǎn)管理包括：　　

1、日常管理 : 資產(chǎn)卡片管理、資產(chǎn)錄入、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、資產(chǎn)維修、資產(chǎn)借用、資產(chǎn)啟用、資產(chǎn)停用、 資產(chǎn)退出　　

2、資產(chǎn)盤點 : 盤點單查詢、盤點單錄入、盤盈盤虧明細表、盤點匯總　　

3、折舊管理 : 計提折舊、折舊月報、折舊年報、資產(chǎn)減值準備、資產(chǎn)價值重估、累計折舊明細　　

4、報表管理 : 分類明細統(tǒng)計報表、部門明細統(tǒng)計報表、新增資產(chǎn)統(tǒng)計報表、退出資產(chǎn)統(tǒng)計報表　　

5、系統(tǒng)管理 : 操作員/權(quán)限、部門/人員信息、資產(chǎn)分類編碼、資產(chǎn)屬性信息　　資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是指資產(chǎn)管理人根據(jù)資產(chǎn)管理合同約定的方式、條件、要求及限制，對客戶資產(chǎn)進行經(jīng)營運作，為客戶提供證券、基金及其他金融產(chǎn)品的投資管理服務(wù)的行為?！　≠Y產(chǎn)管理可以是機構(gòu)自己的內(nèi)部事務(wù)，也可以是外部的。因此，資產(chǎn)管理是指委托人將自己的資產(chǎn)交給受托人，由受托人為委托人提供理財服務(wù)的行為。是金融機構(gòu)代理客戶資產(chǎn)在金融市場進行投資，為客戶獲取投資收益。在國內(nèi)資產(chǎn)管理又稱作代客理財。

十、管理認知包括哪些？

1、做經(jīng)理（打沖鋒)

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。

2、坐經(jīng)理（做管理）

“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導若干員工，為員工制定目標下達任務(wù)，引導員工融入到企業(yè)團隊中去。

3、作經(jīng)理（樹威信）

“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團隊確定發(fā)展的目標和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。

以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。跨境界的成長對中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識。