【簡介：】自2005年起全球刮起藍海旋風，深刻波及到了中國企業(yè)，大家言必談藍海，仿佛藍海是無往不勝的神話，正是因為企業(yè)對藍海戰(zhàn)略核心思想和方法的領悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導致藍海敗

自2005年起全球刮起藍海旋風，深刻波及到了中國企業(yè)，大家言必談藍海，仿佛藍海是無往不勝的神話，正是因為企業(yè)對藍海戰(zhàn)略核心思想和方法的領悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導致藍海敗局。最近我認真研讀了該書也分析了國內的一些案例，談談個人的體會。

一． 藍海戰(zhàn)略核心內容的理解

1． 藍海和紅海的概念和特點

藍海戰(zhàn)略的概念是相對之前的紅海提出的。所謂藍海代表的是現(xiàn)今尚不存在的未知市場空間，而紅海則代表現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和已知的市場空間。藍海的特點是新的市場邊界，新的需求，不可預測的高利潤增長，無成型的競爭規(guī)則；而紅海的邊界是已劃定的，競爭規(guī)則廣為接受，市場擁擠，利空間有限。

2． 市場競爭要求企業(yè)實行藍海戰(zhàn)略

其實產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史告訴人們，市場是運動的，發(fā)展的，新的產(chǎn)業(yè)和市場總是不斷的開發(fā)出來，當今的產(chǎn)業(yè)數(shù)量和類型，已經(jīng)數(shù)量繁多而且日趨健全。但這不能使企業(yè)滿足與當前的的市場空間，因為經(jīng)濟的全球化和區(qū)域的貿(mào)易壁壘的拆除，供求關系的變化，讓市場變的競爭日趨激烈，利潤空間狹小。壟斷市場在消失，縫隙市場（細分市場）越來越擁擠。這一切都要求有開創(chuàng)新的市場邊界。上乘的企業(yè)長盛不衰和強大的產(chǎn)業(yè)也有發(fā)展的低谷。開創(chuàng)藍海和深陷紅海的根本區(qū)別在戰(zhàn)略的不同。

3．紅海中的競爭戰(zhàn)略

邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論是藍海戰(zhàn)略之前，企業(yè)最推崇的競爭理論他的競爭的五力模型和三個基本競爭戰(zhàn)略是紅海企業(yè)主要使用的戰(zhàn)略工具。

所謂五力模型決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結構。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結構，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結構

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結構不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

“總成本領先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

4．藍海戰(zhàn)略的核心基石的理解

藍海戰(zhàn)略的核心是“價值創(chuàng)新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業(yè)獲得的價值。買方獲得的價值是效用和價格，沒有新的效用和價格超過承受能力的產(chǎn)品和服務都不是買方想要的。同時企業(yè)也要從新的戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務中獲得買方價值，他來源成本和價格，過高的成本無助與企業(yè)獲利，企業(yè)追求高價格有又要在顧客的能夠承受的空間能達到最大化的權衡。如何做到通過規(guī)模效應達到低成本，在考驗著企業(yè)的創(chuàng)新能力，這里提到的創(chuàng)新不是小幅的技術改善和流程的優(yōu)化等戰(zhàn)術層面的創(chuàng)新，因為戰(zhàn)術層面創(chuàng)新是為了強化已有的成本領先等競爭戰(zhàn)略，不能改變產(chǎn)品的效用，這樣的戰(zhàn)術很容易被模仿，不能長期保持優(yōu)勢。

藍海戰(zhàn)略是既重創(chuàng)新更重價值，只有企業(yè)把價格，效用，成本整和為一體時，才是真正的價值創(chuàng)新。從戰(zhàn)略要素上比較藍海戰(zhàn)略拓展非競爭市場，規(guī)避競爭，創(chuàng)造新的需求，打破價格成本互替定律，同時追求差異化和低成本。這和紅海戰(zhàn)略天壤之別。從已經(jīng)結構化的市場，開拓出新的邊界，重建新的規(guī)則和商業(yè)模式，是藍海戰(zhàn)略的最大亮點。

5．藍海戰(zhàn)略的工具和分析方法

對應于紅海有波特的三個戰(zhàn)略模型和五力分析工具，藍海戰(zhàn)略提供了三個基本工具和框架：戰(zhàn)略布局圖，四步動作框架，剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標格，卡塞拉黃酒的戰(zhàn)略清晰的向我們如何使用這三個工具。

其中戰(zhàn)略布局圖是核心工具，它從產(chǎn)業(yè)競爭元素的羅列和買方獲得的價值高低入手建立橫叢軸來分析產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭元素的投入程度和買方獲得的價值的關系，進而分析其戰(zhàn)略，在此基礎上重建新的戰(zhàn)略布局圖。這里的核心思想是重建戰(zhàn)略中心，從競爭對手身上移開，轉向他擇市場（所謂他擇就是功能形式都不同但目的卻一致）轉向按原有劃分屬于非顧客的群體，從非顧客和顧客的共性出發(fā)而不是區(qū)別，重新定義產(chǎn)業(yè)應該關注的元素和重建買方元素，從而開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)邊界也就是藍海。

當然最難的應當是如何重建買方元素，對市場的研判是基礎工作，但仍需要好的方法讓這些變的清晰。另外兩個工具就是為解決這個問題服務的。首先四步動作框架，提了四個問題，挑戰(zhàn)原有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式。四個問題：哪些因素應當被剔除？減少？增加？創(chuàng)造？

提出問題更應當解決解決問題，利用剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標格回答上述四個問題，邁開開創(chuàng)藍海的關鍵步驟。剔除減少無用于買方價值卻能增加企業(yè)成本的元素投資，增加和創(chuàng)造能夠帶來買方價值的元素。在這四個動作中實現(xiàn)了差異化和低成本的和二為一的價值最大化。

藍海戰(zhàn)略的作者在闡述工具的使用方法是，結合美國西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰(zhàn)略成功案例指出良好的戰(zhàn)略的三個特點：重點突出，另辟蹊徑，令人信服的主題句。第二部分我會結合案例談理解。

6．藍海戰(zhàn)略的制訂

作者提出了四個制訂戰(zhàn)略的原則，解決了四個核心問題。 重建市場邊界，指導我們如何跨越不同產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)藍海的途徑，規(guī)避邊界找尋的風險。注重全局而非數(shù)字，向我們提供如何利用四步走的方法進行戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避規(guī)劃的風險。超越現(xiàn)有需求，告訴我們如何最大規(guī)模開發(fā)藍海，產(chǎn)生新的需求，規(guī)避規(guī)模風險。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長的方法，規(guī)避商業(yè)模式風險。

在這四個原則中我個人認為核心是如何重建市場邊界，作者提供了六個需要跨越的邊界我的對這個原則的理解是： 尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙 傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強調與產(chǎn)業(yè)內競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服
務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內的競爭對手方面，如一個競爭者調整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內競爭對手的強烈反應，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權衡的關鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。。

超越戰(zhàn)略集團的思維模式
一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團內部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群，而經(jīng)濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團內與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關注對方的目標和戰(zhàn)略，因為他們認為他們之間并不存在實質性的競爭關系。而超越戰(zhàn)略集團的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內不同戰(zhàn)略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。

重新界定產(chǎn)業(yè)的目標顧客群 產(chǎn)品或服務的目標顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關心的是成本，而使用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結果都聚焦于單一的目標顧客群。
例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者 ——公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。其實，這種目標集聚只是產(chǎn)業(yè)長期實踐的結果，在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關目標顧客群體的成規(guī)慣例，將關注點轉移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈是由哪些價值主體構成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標顧客是其中哪個群體？分析當把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標顧客群體創(chuàng)造新價值？

發(fā)掘互補性產(chǎn)品或服務的需求 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務范圍內進行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產(chǎn)品或服務已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營者去關心和解決這些問題。其實，在補充性產(chǎn)品或服務中蘊藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應用軟件是在使用計算機之中需要的，對航空產(chǎn)業(yè)來說，地面運送則是飛行之后需要的。企業(yè)應善于從互補性產(chǎn)品或服務中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補性產(chǎn)品和服務的完善來解決顧客的煩惱。

重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向

當今產(chǎn)業(yè)內的競爭導向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方式會以一種循環(huán)強化的方式向顧客灌輸對一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導向的企業(yè)會變得更加理性，情感導向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能——情感導向，將會發(fā)現(xiàn)新的市場創(chuàng)新空間。情感導向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強的額外因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導向的企業(yè)如果注入一點情感的因素，則會創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？
以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認識角度。這對于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價值的市場空間提供了不同的思維視角

7．藍海戰(zhàn)略的執(zhí)行

好的戰(zhàn)略的效果是通過戰(zhàn)略的全力推動和全方位的執(zhí)行，對于任何新的戰(zhàn)略實施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執(zhí)行力問題。如何從內在動因中找到推行新戰(zhàn)略的方法，也許能讓戰(zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的過程，邀請廣泛的員工參與，盡力去解釋戰(zhàn)略實施的原委，明確所有層次員工的期望。力圖創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化去調動組織員工的行為和態(tài)度，鼓舞其去執(zhí)行新戰(zhàn)略。胡羅卜加大棒的老套方法只會導致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤。在充分調動內因后組織中的認知和動力障礙就克服了，資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點領導法克服上述障礙

8．藍海的可持續(xù)性和更新

藍海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因為這個戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關鍵是藍海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰(zhàn)略，其實是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的。

9．藍海對于中國企業(yè)的意義

第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實現(xiàn)從關注競爭對手的所作所為向為買方提供價值的飛躍.通過對不同的市場客戶的研究,把所有的價值重新排列,企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè),開發(fā)巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的紅海.通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值,企業(yè)就有可能同時追求差異化和成本領先,即以較低的成本為買方提供價值上的突破.
第二,企業(yè)從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變.
第三,確立企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術等方面的創(chuàng)新的理念,從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長.產(chǎn)品和技術上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價值的工具.

二． 藍海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實施中遇到的問題（如何把握藍海戰(zhàn)略的核心）

在切入藍海戰(zhàn)略的過程中我們見證了“LG向高端轉移的巧克力”—藍海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場擴展緩慢；“Ut斯達康進軍IPTV受挫”—賭性思想，對藍海的不確定性缺乏分析和準備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術門檻低創(chuàng)新力不夠易被模仿等等案例，這些企業(yè)無不是對藍海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。其原因分析主要有如下幾點：1。藍海定義似是而非，有的企業(yè)片面認為差異化就是藍海忽略價值創(chuàng)新，有的企業(yè)價值創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍海忽略買方效用，不符合市場，甚至由于缺乏調研，鬧出自己是跟風者的笑話。需要指出的是并不所有企業(yè)都能實施藍海戰(zhàn)略譬如石化等資本和技術密集型企業(yè)，對于這類企業(yè)輕易開辟陌生的市場非常不明知。2。藍海推行不利：出現(xiàn)諸如LG藍海戰(zhàn)略粗糙導致企業(yè)虧損，還有缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平過程導致人力和團隊凝聚力缺乏，和國內某些行業(yè)門檻過高等問題。 結合上述問題藍海踐行的經(jīng)驗提示我們：切入藍海前要對自身、行業(yè)、團隊要有清晰的認識，一旦定位準確就要有超越常人的自信和忍耐，開發(fā)中要持續(xù)創(chuàng)新，保持優(yōu)勢。企業(yè)要注意，剔除高成本地效用因素，真正創(chuàng)造買方關心的價值，要借助統(tǒng)計工具和市場調研預測藍海的寬度甚至是存在性，要規(guī)避政策空白和壟斷集團操縱，當然企業(yè)自身的人才物和管理是戰(zhàn)略實施的支撐，內部的執(zhí)行動力的缺乏和認知的不足，企業(yè)要盡可能提高藍海的門檻來擊推跟風者，要通過有效的商業(yè)模式和品牌的提升實現(xiàn)戰(zhàn)略的持續(xù)性

三 結合本行業(yè)（家電制造業(yè)）談藍海的啟發(fā)和建議

聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間,這簡直是一個惡性循環(huán).企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式,在現(xiàn)有即將飽和的市場外,獨辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路,開辟一個嶄新,至少是可以維持一段時間清靜的消費市場,從而擺脫紅海的血腥競爭,開創(chuàng)藍海新市場空間。我的具體建議如下： 第一,可以跳出目前我們已有的市場,向目前二三級的市場尋找機遇,開拓出能夠接受我們產(chǎn)品的市場.----重新界定目標客戶群
第二,不要只瞄準目前市場中所謂的高端中端用戶,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,從而制定戰(zhàn)略計劃.----利用共性發(fā)掘新的需求
第三,提供的不一定是最優(yōu)質的服務,但必須是客戶需要的特殊的額外的服務.---發(fā)掘互補性服務
第四,可以考慮在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎上改進和創(chuàng)造出一個市場能需要的產(chǎn)品,而不是單純的去開發(fā)新產(chǎn)品----重建買方需求