【簡介：】本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展揪仃囀焦芾碇贫取穼?yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、矩陣式管理有哪些優(yōu)勢和劣勢？


2、全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)


3、矩陣式管理

本篇文章給大家談?wù)劇逗娇展揪仃囀焦芾碇贫取穼?yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、矩陣式管理有哪些優(yōu)勢和劣勢？
• 2、全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
• 3、矩陣式管理的缺點(diǎn)
• 4、南方航空證券投資分析報(bào)告(基本面分析)
• 5、矩陣式管理的管理?xiàng)l件
• 6、航空公司里MCC是什么，干什么的

矩陣式管理有哪些優(yōu)勢和劣勢？

優(yōu)勢：

一、通過橫向報(bào)告關(guān)系，利于職能部門合作。

二、資源隨時可以調(diào)集，利于任務(wù)順利完成。

三、多個層次同時協(xié)調(diào)，利于減輕主管負(fù)擔(dān)。

四、業(yè)務(wù)職能相互制約，利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

劣勢：

一、人事關(guān)系變動頻繁，組織穩(wěn)定性差。

二、雙重領(lǐng)導(dǎo)同時存在，職責(zé)容易不清組織機(jī)構(gòu)相對臃腫，使用人員較多。

相關(guān)信息

關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實(shí)踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。

ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。

這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機(jī)會，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。

矩陣式管理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團(tuán)進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰(zhàn)略。

在國內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團(tuán)也成功地運(yùn)用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門，屬于運(yùn)營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構(gòu)成橫向部門。

規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運(yùn)行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負(fù)責(zé)，車間主任對廠長負(fù)責(zé)，而廠長又對產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

一、優(yōu)點(diǎn)

1、 它允許可能并不總是有機(jī)會一起工作的員工和部門之間進(jìn)行交叉協(xié)作。

2、 不同部門之間的協(xié)作。

3、 結(jié)合項(xiàng)目和職能管理結(jié)構(gòu)。。

4、 允許跨部門溝通。

5、 員工可以發(fā)展新技能。

6、 團(tuán)隊(duì)成員和經(jīng)理保持其職能角色。

二、缺點(diǎn)

1、 管理角色可能沒有明確定義。

2、 團(tuán)隊(duì)角色可能沒有明確定義。

3、 決策過程可以放慢。

4、 太多的工作會導(dǎo)致過載。

5、 衡量員工績效可能會變得困難。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是兩種或兩種以上不同組織結(jié)構(gòu)的組合，如項(xiàng)目管理或職能管理。此外，矩陣結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的管理層次結(jié)構(gòu)組成，其中員工由職能經(jīng)理管理，以及可以管理不同部門員工的額外項(xiàng)目經(jīng)理。這兩個或多個管理系統(tǒng)在網(wǎng)格或矩陣上交叉。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，但有助于實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，即達(dá)到更高的生產(chǎn)力。它有各種好處。這種類型的結(jié)構(gòu)用于擁有不同產(chǎn)品線和服務(wù)的組織。

它打破了單調(diào)，為組織提供了更大的靈活性。員工與不同部門的同事一起工作，他們在不同的職能方面擁有專業(yè)知識。

起源

矩陣式組織結(jié)構(gòu)最初起源于 1960 年代的航空航天業(yè)，當(dāng)時想要與美國政府雇員簽訂合同的公司需要創(chuàng)建特定的圖表來顯示項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)。需要承擔(dān)大型復(fù)雜項(xiàng)目的組織繼續(xù)采用矩陣結(jié)構(gòu)，這些項(xiàng)目可能無法在組織的單個部門內(nèi)有效完成。

然而，即使某些項(xiàng)目可能不被歸類為大型項(xiàng)目，它們?nèi)匀豢赡芊浅?fù)雜。矩陣式組織結(jié)構(gòu)允許部門之間進(jìn)行更多的協(xié)作，而不是從上到下尋找解決方案。來自組織內(nèi)不同部門的繪圖可以讓跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)從各種不同的專業(yè)角度看待一個復(fù)雜的項(xiàng)目，并共同為不同的問題提出動態(tài)的解決方案。

矩陣式管理的缺點(diǎn)

雖然矩陣結(jié)構(gòu)受到越來越多的企業(yè)青睞，但組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個痛苦而又危險(xiǎn)的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結(jié)構(gòu)本身存在一些缺點(diǎn)，而且這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。

其中結(jié)構(gòu)本身的問題主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會利用這個機(jī)會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題，而項(xiàng)目主管則具體管理下屬在這個項(xiàng)目上的行為工作結(jié)果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會體會到焦慮與壓力。由于員工的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關(guān)系，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結(jié)構(gòu)建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個矩陣的焦點(diǎn)上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品或服務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)對外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM公司在過去的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場經(jīng)營戰(zhàn)略的變化對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結(jié)果是大家會因?yàn)槟骋患抡归_團(tuán)隊(duì)工作，一個團(tuán)隊(duì)從組織結(jié)構(gòu)上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領(lǐng)的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。實(shí)際上，在多變的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境下，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會復(fù)雜得多。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。

南方航空證券投資分析報(bào)告(基本面分析)

新冠疫情導(dǎo)致民航客流受到明顯沖擊，那么作為航空行業(yè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)--南方航空，在當(dāng)前的行情下表現(xiàn)如何？下面我便來做個分析。

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一、 從公司的角度分析

中國南方航空股份有限公司（以下簡稱南方航空），是中國運(yùn)輸飛機(jī)最多、航線網(wǎng)絡(luò)最發(fā)達(dá)、年客運(yùn)量最大的航空公司。

南方航空的主營業(yè)務(wù)包括：國內(nèi)和經(jīng)批準(zhǔn)的國際、地區(qū)航空客、貨、郵、行李運(yùn)輸業(yè)務(wù)，通用航空業(yè)務(wù)等。

接著我們具體來看南方航空都有哪些優(yōu)勢：

1、 經(jīng)營范圍廣

南方航空在國內(nèi)設(shè)置了8家控股公共航空運(yùn)輸子公司，旗下有20家分公司，同時在國外設(shè)有51個境外營業(yè)部，致力于建設(shè)具有全球競爭力的世界一流航空運(yùn)輸企業(yè)。

在打造“中國最好、亞洲一流、全球知名”的航空公司上，南方航空也不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，品牌影響力在國內(nèi)外持續(xù)提升。

2、 資源協(xié)調(diào)能力強(qiáng)

南方航空的矩陣式管理已經(jīng)成為了常態(tài)化管理方式，能夠合理科學(xué)調(diào)配運(yùn)力、航線、時刻等核心資源，統(tǒng)籌協(xié)同營銷、飛行、機(jī)務(wù)、服務(wù)等保障資源。

同時南方航空的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要是圍繞樞紐做中轉(zhuǎn)、圍繞國際航線做銜接，已經(jīng)形成了密集覆蓋國內(nèi)、全面輻射亞洲、有效鏈接歐美澳非洲的發(fā)達(dá)航線網(wǎng)絡(luò)。

由于篇幅受限，更多關(guān)于南方航空股票的深度報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)提示，我整理在這篇研報(bào)當(dāng)中，點(diǎn)擊即可查看：

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二、 從行業(yè)的角度分析

雖然近兩年航空行業(yè)受到新冠疫情消極影響，但隨著疫苗普及率上升、疫情應(yīng)對手段成熟，預(yù)計(jì)疫情對航空的影響將繼續(xù)縮小，2021年上半年整體客運(yùn)量已基本恢復(fù)至 2019 年同期水平。

但是國內(nèi)疫情零星出現(xiàn)和國外疫情反復(fù)，導(dǎo)致航空復(fù)蘇晚于預(yù)期，同時油價(jià)上漲幅度超預(yù)期，整個行業(yè)依舊存在不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)因素。

總而言之，南方航空本身有著明顯的競爭優(yōu)勢，但依舊受到不穩(wěn)定因素影響，建議大家要謹(jǐn)慎對待。

但是文章具有一定的滯后性，如果想更準(zhǔn)確地知道南方航空股票未來行情，直接點(diǎn)擊鏈接，有專業(yè)的投顧幫你診股，看下南方航空股票估值是高估還是低估：

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矩陣式管理的管理?xiàng)l件

相對于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項(xiàng)目——針對企業(yè)用戶的服務(wù)器業(yè)務(wù)，針對家庭用戶的電腦產(chǎn)品、針對金融系統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)。如果按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)將會十分龐大。比如在三個業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等部門，結(jié)果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長此以往必然會弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費(fèi)。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財(cái)、物的效率，矩陣式組織是一種很好的方式。

那么，什么樣的企業(yè)應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理？主要是依據(jù)下面三個條件加以判斷：

條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。

條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

航空公司里MCC是什么，干什么的

MCC是一支機(jī)務(wù)維修運(yùn)行管理隊(duì)伍，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)南航各飛機(jī)維修單位、航站之間的維修資源，制訂排故方案，應(yīng)對突發(fā)故障。

擴(kuò)展資料：

機(jī)務(wù)維修控制中心MCC特點(diǎn)：

通過整合ME系統(tǒng)（維修工程管理系統(tǒng)）、TDMS（技術(shù)文檔管理系統(tǒng)）和遠(yuǎn)程故障診斷系統(tǒng)功能，使MCC指揮協(xié)調(diào)功能與機(jī)務(wù)IT管理系統(tǒng)全面對接。

從接收到飛機(jī)不正常信息開始，到自動連接到ME系統(tǒng)、TDMS和遠(yuǎn)程故障診斷系統(tǒng)。

查詢與故障信息相關(guān)的手冊、航材庫存、飛機(jī)技術(shù)狀況以及歷史記錄。通過這個系統(tǒng)，MCC的工程師可以迅速而便捷地創(chuàng)建故障診斷書，生成工作單和排故方案。

最大限度地縮短排故時間，實(shí)現(xiàn)了在最短時間、最合適的地點(diǎn)完成故障排除的實(shí)時指揮功能，為確保安全，減少航班延誤發(fā)揮了重要作用。

MCC就是網(wǎng)絡(luò)的神經(jīng)中樞，所有信息都匯集到這個部門，由它甄別、判斷、衡量，最終給出建議作出決定。

由于得到的信息詳盡、迅速及準(zhǔn)確，MCC可以據(jù)此對飛機(jī)進(jìn)行調(diào)度，制定合理的維修計(jì)劃，讓飛機(jī)在保證安全適航的同時提高利用率，減少延誤。

MCC不僅是機(jī)務(wù)工程部的一個重要機(jī)構(gòu)，更是機(jī)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)矩陣式管理的重要手段。它通過對維修人員和航材的合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

關(guān)于《航空公司矩陣式管理制度》的介紹到此就結(jié)束了。