【簡(jiǎn)介：】本篇文章給大家談?wù)劇段髂虾娇展绢I(lǐng)導(dǎo)層》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、西航起義領(lǐng)導(dǎo)人是那二位


2、中國(guó)國(guó)際航空公司總裁和副總裁有行政級(jí)別嗎？是什

本篇文章給大家談?wù)劇段髂虾娇展绢I(lǐng)導(dǎo)層》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、西航起義領(lǐng)導(dǎo)人是那二位
• 2、中國(guó)國(guó)際航空公司總裁和副總裁有行政級(jí)別嗎？是什么級(jí)別？是國(guó)家公務(wù)員嗎？
• 3、中央組織部對(duì)中航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有考察權(quán)嗎
• 4、中國(guó)最大的航空公司是哪一家
• 5、成為CEO需要些什么素質(zhì)?
• 6、我國(guó)三大航空公司是指哪三家？

西航起義領(lǐng)導(dǎo)人是那二位

是兩航起義不是西航。

1949年11月9日，在中國(guó)共產(chǎn)黨的直接領(lǐng)導(dǎo)下，原中國(guó)航空公司總經(jīng)理劉敬宜和中央航空公司總經(jīng)理陳卓林率領(lǐng)2000多名員工在香港宣布起義，兩公司的12架飛機(jī)勝利飛抵北京、天津，回到新中國(guó)的懷抱。這就是震驚中外的“兩航”起義。

中國(guó)國(guó)際航空公司總裁和副總裁有行政級(jí)別嗎？是什么級(jí)別？是國(guó)家公務(wù)員嗎？

中國(guó)國(guó)際航空公司總裁和副總裁有行政級(jí)別。是副部級(jí)。屬于國(guó)家公務(wù)員。

2004年12月15日，中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司在香港（股票代碼009）成功上市。2014年10月1日，16：55分，國(guó)航首架波音747-8洲際客機(jī)飛抵北京。

至2015年，國(guó)航將接收全部訂購(gòu)的七架波音747-8洲際客機(jī)。中國(guó)國(guó)航3月30日晚間披露年報(bào)顯示，公司2015年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1089.29億元，同比增長(zhǎng)3.85%。

歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)67.74億元，同比增長(zhǎng)77.45%；基本每股收益0.55元；并擬向全體股東每10股派現(xiàn)1.07元（含稅）。

歷史沿革：

中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司的前身中國(guó)國(guó)際航空公司，成立于1988年。中國(guó)國(guó)際航空公司的前身——民航北京管理局飛行總隊(duì)于1955年1月1日正式成立。1988年民航北京管理局分設(shè)，成立中國(guó)國(guó)際航空公司。

根據(jù)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)通過的《民航體制改革方案》，2002年10月28日，中國(guó)國(guó)際航空公司聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司，成立了中國(guó)航空集團(tuán)公司，并以聯(lián)合三方的航空運(yùn)輸資源為基礎(chǔ)，組建新的中國(guó)國(guó)際航空公司。

以上內(nèi)容參考：百度百科-中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司

中央組織部對(duì)中航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有考察權(quán)嗎

中航集團(tuán)是根據(jù)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)通過的《民航體制改革方案》，以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司，組建的中國(guó)航空集團(tuán)公司，是大型國(guó)有航空運(yùn)輸集團(tuán)公司，是國(guó)家授權(quán)的投資機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。中組部對(duì)中航集團(tuán)黨委班子成員有考察權(quán)和調(diào)整建議權(quán)。

中國(guó)最大的航空公司是哪一家

南航不但是中國(guó)最大的航空公司，也是亞洲最大的航空公司。

以下是一些09年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

共旅客數(shù) 國(guó)際旅客 國(guó)內(nèi)旅客

南航 66280000 5151000 61130000 亞洲第一 （第二日航，第三全日空）

東航 39161360 8003270 31158090 亞洲第四

國(guó)航 34248700 6216700 28032000 亞洲第五 （第六為國(guó)泰+港龍）

注意，這個(gè)統(tǒng)計(jì)沒有計(jì)算每個(gè)集團(tuán)其他公司的旅客數(shù)，比如東航下的上航，國(guó)航下的山航等等。中國(guó)其他公司的數(shù)據(jù)是：

海航集團(tuán) 14494000 亞洲第十四

上航 9451137 亞洲第二十三

廈門航空 9245600 亞洲第二十四

深圳航空 7125700 亞洲第二十九

四川航空 5881210 亞洲第三十三

山東航空 5767000 亞洲第三十四

如果把后面這些公司的數(shù)據(jù)加到所屬集團(tuán)的話，南航仍然是旅客數(shù)量最多的中國(guó)航空公司。

另外南航的機(jī)隊(duì)也是亞洲第一，共有349架飛機(jī)，是進(jìn)入世界前十的唯一亞洲公司，也是排名最靠前的非美國(guó)公司。

成為CEO需要些什么素質(zhì)?

*遠(yuǎn)見*

*眼光*

*體力*

*魄力*

*魅力*

還有高人一等的知識(shí)

希望我的回答對(duì)你有幫助^_^

卓越CEO的素質(zhì)

當(dāng)今最著名的企業(yè)管理明星們到底是通過什么方法達(dá)到事業(yè)的巔峰？

仔細(xì)研究一下頂尖CEO的事業(yè)經(jīng)歷，我們就能發(fā)現(xiàn)，一些特別的技能與工作風(fēng)格在他們?nèi)〉媒艹龅某删瓦^程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。他們每個(gè)人都領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)巨型企業(yè)，每個(gè)人所展現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)才能都經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)。

最優(yōu)秀的CEO們這樣開始他們的工作：考察市場(chǎng)并向企業(yè)注入一種全新的觀念，即，解決任何問題都要首先分析企業(yè)外部環(huán)境，然后再分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，也就是所謂"由外及內(nèi)"的方法。許多杰出的CEO都擁有無與倫比的領(lǐng)導(dǎo)天賦，換而言之，他們極其熱愛自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企業(yè)文化的重要性，也深知對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變革的困難。

郭士納:傾聽顧客心聲

IBM公司的創(chuàng)始人、天才的托馬斯·沃森（Thomas Watson）曾經(jīng)告誡同事要“志存高遠(yuǎn)、胸懷巨大的事業(yè)”。當(dāng)他說到“巨大的事業(yè)”時(shí)，他一定沒有想到最后竟然是巨大的損失。但是上個(gè)世紀(jì)90年代初期，企業(yè)巨人IBM面臨的恰恰是這種情況。這家電腦龍頭企業(yè)不僅深陷赤字泥淖，而且由于經(jīng)營(yíng)無方，情形每況愈下。IBM董事會(huì)迫切需要一名新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，最終，時(shí)任巨型食品企業(yè)RJR Nabisco公司CEO的郭士納（Louis V. Gerstner）中選，臨危受命。

任命一公布，引起了一片懷疑與焦慮。反對(duì)者批評(píng)郭士納缺乏管理科技企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)此，郭士納表現(xiàn)出了巨大的勇氣與耐心。例如，當(dāng)被問及對(duì)IBM未來的展望時(shí)，他回答道：“從現(xiàn)在的情況來看，IBM還根本談不到什么前景展望?！?

在此之前，公司內(nèi)許多人都認(rèn)為，如果把公司分割成幾家較小的企業(yè)，它們各自幸存下來的可能性會(huì)更大一些。但是郭士納做出的第一個(gè)重要決策就是不分拆IBM。他上任的第一個(gè)月就飛行了數(shù)萬英里，與遍布世界各地的客戶與經(jīng)理人會(huì)面，然后做出了這一決定。旅行結(jié)束時(shí)，他得出了一個(gè)結(jié)論：IBM所期待的復(fù)蘇不能僅僅依靠硬件與軟件的生產(chǎn)，而是取決于公司提供多樣化電腦產(chǎn)品與服務(wù)的能力。如果IBM能夠做到這一點(diǎn)，客戶就會(huì)完全依靠公司解決所有涉及電腦方面的問題，而不僅僅是靠它提供設(shè)備部件或者暫時(shí)的IT檢測(cè)服務(wù)。

郭士納上任第一個(gè)月的工作經(jīng)歷為其他經(jīng)理人提供了如何應(yīng)對(duì)危急局面的寶貴經(jīng)驗(yàn)：

1、充分利用企業(yè)的全部能力。郭士納清楚他需要?jiǎng)佑肐BM的所有力量對(duì)公司進(jìn)行改造，因此他才沒有讓公司分裂。這一經(jīng)驗(yàn)對(duì)中等規(guī)模的企業(yè)同樣適用。在你重新制定企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)嵤┲卮笞兏飼r(shí)，一定要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的每一個(gè)部分。決不能讓任何一個(gè)部門、單位或個(gè)人置身事外。

2、讓客戶指出企業(yè)的弱點(diǎn)。郭士納深知企業(yè)的情況不妙。他與世界各地的客戶交談時(shí)，也坦然承認(rèn)這個(gè)痛苦的事實(shí)，并請(qǐng)客戶指出企業(yè)的問題所在。在這方面，你的經(jīng)理人和員工可能對(duì)企業(yè)了如指掌，但是你的客戶卻可以為你提供一個(gè)全新的視角。 但是郭士納知道僅僅維持住企業(yè)的完整是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他知道要使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，就必須扭轉(zhuǎn)企業(yè)員工的心態(tài)與企業(yè)文化。“IBM長(zhǎng)期以來都是一帆風(fēng)順，企業(yè)人員在尋找下一個(gè)挑戰(zhàn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)它并非來自市場(chǎng)，而是來自企業(yè)內(nèi)部。于是企業(yè)的重點(diǎn)就從客戶轉(zhuǎn)為一系列的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)?！?

郭士納于是大膽決策，決心全力扭轉(zhuǎn)IBM舊時(shí)的企業(yè)文化，“培養(yǎng)企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)、速度與團(tuán)隊(duì)合作精神這三個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)”。他感到無論怎樣宣傳強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)都不過分。把企業(yè)的重點(diǎn)從內(nèi)耗轉(zhuǎn)向市場(chǎng)與客戶服務(wù)是“改變IBM過程中最首要的當(dāng)務(wù)之急”。

回憶往事時(shí)，郭士納說這種改變企業(yè)文化的工作“令人灰心”。當(dāng)被問及對(duì)其他打算改變企業(yè)文化的經(jīng)理人員有何忠告時(shí)，他回答說：“要有耐心，這項(xiàng)工作需要時(shí)間。這一過程往往比你所期望的更加遲緩漫長(zhǎng)?！惫考{的言行再次為那些面臨改變企業(yè)文化的企業(yè)提供了一個(gè)大致的藍(lán)圖：

1、讓企業(yè)到外部去尋找答案。一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到企業(yè)處于危機(jī)之中，他們就很可能凍結(jié)自身的學(xué)習(xí)機(jī)制。因此，他們必須強(qiáng)調(diào)關(guān)注客戶與市場(chǎng)的重要性，并以身作則，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上吸取長(zhǎng)處，虛心向重要客戶請(qǐng)教。

2、重視三個(gè)關(guān)鍵因素：市場(chǎng)問題、速度與團(tuán)隊(duì)精神。郭士納就是以這些原則重塑了IBM。這些永不過時(shí)的思想無論是對(duì)小商店還是大企業(yè)都同樣適用。

3、了解改變企業(yè)文化這一任務(wù)的長(zhǎng)期性。在IBM這樣的巨型企業(yè)中尤其如此，但小企業(yè)中也不例外。嘗試重大變革時(shí)必須要有耐心。

4、不要期望經(jīng)理人與員工主動(dòng)適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。任何實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略性變革都可能受到習(xí)慣舊有方式的人員的抵觸。因此，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該在企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略上雙管齊下，共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

郭士納在五年之內(nèi)把IBM從虧損160億美元扭轉(zhuǎn)為盈利50億美元，這是歷史上最為驚人的一次企業(yè)復(fù)蘇。郭士納獲得如此巨大的成功，并不僅僅依靠銷售更多的電腦，而是把一個(gè)舊式的硬件生產(chǎn)商改造成為一家嶄新的企業(yè)，一家為顧客提供解決問題的方案而非簡(jiǎn)單的硬件銷售的企業(yè)。

現(xiàn)在，請(qǐng)自我評(píng)估一下你作為CEO的素質(zhì)：

你是以解決客戶的問題為宗旨，還是堅(jiān)持以產(chǎn)品為中心的思想？如果你的選擇是后者，你和你的團(tuán)隊(duì)就還有一些問題需要解決。你是否經(jīng)常在辦公室里接待客戶，與客戶面對(duì)面溝通？如果沒有，你與其他高級(jí)經(jīng)理人員有多少時(shí)間與客戶在一起呢？你的企業(yè)是否從現(xiàn)有產(chǎn)品的服務(wù)上獲利？這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⑷绾瓮卣梗?

蓋茨:發(fā)揮員工才智

微軟公司是世界上規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)之一。即使是在2000年以來的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的低迷時(shí)期，微軟的經(jīng)營(yíng)狀況依然優(yōu)于大多數(shù)科技企業(yè)，取得了12%的銷售增長(zhǎng)。盡管公司陷入了一些法律方面的糾紛，微軟現(xiàn)在仍然是眾多企業(yè)效法學(xué)習(xí)的榜樣。首先，它是一家“創(chuàng)意至上”的企業(yè)。比爾·蓋茨（Bill Gates）與其他高級(jí)經(jīng)理人員花費(fèi)了大量時(shí)間，努力在公司創(chuàng)造一個(gè)良好環(huán)境，使所有的員工都能為企業(yè)的知識(shí)庫(kù)做出貢獻(xiàn)。

當(dāng)然，這也是很多企業(yè)口頭上的目標(biāo)。但是微軟公司在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)上比其他企業(yè)做得更好。蓋茨經(jīng)常宣傳這種企業(yè)文化：不僅鼓勵(lì)全體員工進(jìn)行思考，而且鼓勵(lì)他們把自己的想法與企業(yè)內(nèi)上下級(jí)的同事及經(jīng)理人員分享。他使用“數(shù)字式神經(jīng)系統(tǒng)”一詞描述企業(yè)內(nèi)部的信息共享。他認(rèn)為，數(shù)字式信息的作用就如同中樞神經(jīng)系統(tǒng)對(duì)人體的意義一樣。這種數(shù)字式神經(jīng)系統(tǒng)中不僅包括戰(zhàn)略規(guī)劃之類的宏觀問題，而且還包括與客戶交流之類普通但十分關(guān)鍵的活動(dòng)信息。建立數(shù)字式神經(jīng)系統(tǒng)的最終目的是創(chuàng)造一個(gè)更快速、更具決斷力的企業(yè)。這種企業(yè)信息整合的能力越強(qiáng)，員工接觸信息就越便捷，對(duì)市場(chǎng)變化的反映也越快速。

要?jiǎng)?chuàng)造蓋茨心目中的理想企業(yè)，應(yīng)當(dāng)考慮采取如下步驟：

1、把企業(yè)最重要的信息數(shù)字化。只有采取數(shù)字模式對(duì)最重要的信息進(jìn)行整合，才有可能建立一個(gè)數(shù)字化神經(jīng)系統(tǒng)。要確保關(guān)鍵的銷售報(bào)告、備忘錄及建議書等文件進(jìn)入網(wǎng)上信息庫(kù)。此外，必須保證所有需要這些信息的員工與經(jīng)理人員能夠隨時(shí)得到這些資料。

2、確保企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化鼓勵(lì)每一位員工提出創(chuàng)意。蓋茨認(rèn)為，微軟的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的形成起到了巨大的促進(jìn)作用。企業(yè)如果不能真正鼓勵(lì)員工貢獻(xiàn)出自己的想法與創(chuàng)意，就很可能錯(cuò)失極具潛在價(jià)值的重要信息。

蓋茨非常重視促使員工進(jìn)行更高層次的思考。他認(rèn)為，最需要準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的是中層經(jīng)理與員工，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)的實(shí)際工作最多。因此，他促使企業(yè)拋棄了集中收集信息的習(xí)慣，而是教育員工自己了解、分析信息并采取相應(yīng)的行動(dòng)。如下方法將有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)：

1、鼓勵(lì)任何員工與客戶直接與你聯(lián)系。在大多數(shù)企業(yè)中，實(shí)際上沒有人敢直接向CEO發(fā)送電子郵件。蓋茨以身作則，鼓勵(lì)大家隨時(shí)給他寫電子郵件。他不只希望聽到好消息，還要求更快地聽到壞消息。

2、以“純數(shù)字化交易”為目標(biāo)。蓋茨強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中仍然存在著大量效率低下的現(xiàn)象。這主要是由“純數(shù)字化交易”程度的低下造成的。要鼓勵(lì)客戶、供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)鍵部門密切合作，共同實(shí)現(xiàn)交易（如按訂單供貨等）的純數(shù)字化。

3、保證企業(yè)能夠迅速檢索到已有的信息。蓋茨稱之為“企業(yè)的記憶力”。需要獲得重要信息的不僅是企業(yè)的員工，企業(yè)的外部客戶同樣有這樣的需要。這樣一來，在討論交易賬目時(shí)，企業(yè)的客戶經(jīng)理與客戶就能夠查閱到同樣的文件，檢索所需的信息。

提高企業(yè)的記憶力有以下方法：

1、保證你的客戶和供應(yīng)商與員工一樣能夠獲得信息。這樣可以使交易進(jìn)行得更加簡(jiǎn)便。這種方法要求對(duì)心態(tài)進(jìn)行極大的調(diào)整。

2、保證在60秒之內(nèi)搜索到任何文件與檔案。如果你的企業(yè)不能通過這項(xiàng)測(cè)試，那么所有這些交易與運(yùn)作流程的數(shù)字化就毫無意義了。

現(xiàn)在，請(qǐng)自我評(píng)估一下你作為CEO的素質(zhì)：

在你的企業(yè)中，是否還有員工只負(fù)責(zé)把信息輸入系統(tǒng)？你是否鼓勵(lì)所有級(jí)別與崗位的員工向公司里任何人發(fā)送電子郵件？你上次根據(jù)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)以外的普通員工的建議做出重要決策是在什么時(shí)候？

凱萊赫:運(yùn)用文化資產(chǎn)

赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）就任美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）的CEO時(shí)，該公司僅擁有27架飛機(jī)，營(yíng)業(yè)額只有2.7億美元。到2001年，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大到57億美元。盡管這位精力充沛的律師出身的CEO于2001年卸任，但他對(duì)企業(yè)的塑造與影響一直持續(xù)到現(xiàn)在。

從票價(jià)結(jié)構(gòu)到無預(yù)定座位政策，西南航空幾乎在所有領(lǐng)域內(nèi)都對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念提出了挑戰(zhàn)。但是作為從未出現(xiàn)過虧損年度的唯一一家大型航空公司，它所取得的成就主要應(yīng)歸功于其獨(dú)特的企業(yè)文化。員工對(duì)該公司極其忠誠(chéng)，他們認(rèn)為西南航空雖然是一家大型企業(yè)，但企業(yè)中溫暖親密的氣氛倒更像一個(gè)小家庭。凱萊赫對(duì)官僚作風(fēng)一貫深惡痛絕。他說：“南航空的企業(yè)文化或許是它主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的無形資產(chǎn)要比有形資產(chǎn)重要得多。這是因?yàn)橛行钨Y產(chǎn)方面的差距完全可以彌補(bǔ)。你可以購(gòu)買飛機(jī)，你可以租用售票柜臺(tái)，但是你的員工的精神風(fēng)貌卻是其他企業(yè)無法復(fù)制的?！?

在燃料成本上升了兩倍，西南航空遭遇危機(jī)的時(shí)候，凱萊赫要求每位員工每天為企業(yè)節(jié)約5美元。如果他們能做到這一點(diǎn)的話，一年下來就會(huì)為公司節(jié)省5,000萬美元。

實(shí)際上，員工們積極響應(yīng)他的號(hào)召。一群機(jī)械師發(fā)明了一種更加節(jié)約的飛機(jī)供暖方法，另一個(gè)部門的員工自愿承擔(dān)了本部門的內(nèi)務(wù)清掃工作，等等。僅僅最初的6個(gè)星期，凱萊赫屬下這些勤懇的員工就為公司節(jié)約了200多萬美元。這個(gè)事例清楚地表明了經(jīng)理人與員工之間相互信賴的巨大力量。

西南航空公司在人員聘用上也以企業(yè)文化作為標(biāo)準(zhǔn)。在每年申請(qǐng)工作的9萬人中，只有4%的人會(huì)被錄用。為了確保員工與企業(yè)相適合，西南航空公司尋找的人員必須符合集積極、親合力與幽默感為一體的企業(yè)文化。為此，該公司采用了一種性格測(cè)試，從積極情緒、樂觀精神、決策能力、團(tuán)隊(duì)精神、交流能力、自信心、自我激勵(lì)能力等方面對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估。

你的企業(yè)在對(duì)應(yīng)聘重要崗位的人員進(jìn)行面試時(shí)，不妨采納凱萊赫的建議，采用如下兩種方法：

1、評(píng)估無形資產(chǎn)。凱萊赫深知，無形資產(chǎn)遠(yuǎn)比有形資產(chǎn)重要。例如，態(tài)度是難以評(píng)估的，但是在創(chuàng)造西南航空公司的企業(yè)文化中，態(tài)度卻是一個(gè)非常重要的因素。

2、建立自己的聘用標(biāo)準(zhǔn)體系。列出你和你的企業(yè)最為重視的種種特質(zhì)，并且在做出聘用決定之前，一定要確保應(yīng)聘者能夠符合這些性格要求。

西南航空雖然是一家大企業(yè)，卻保持著一種小公司的精神。很多企業(yè)都自命不凡地端著架子，但凱萊赫卻積極鼓勵(lì)營(yíng)造輕松愉快的氣氛，尤其在工作的時(shí)候更是如此。他認(rèn)為CEO應(yīng)當(dāng)多花時(shí)間與國(guó)內(nèi)外的客戶進(jìn)行接觸，而把其他工作任務(wù)留到晚上和周末處理。他告誡員工不要只關(guān)心統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而要把精力集中在服務(wù)上。他說：“我們告訴員工，不要擔(dān)心利潤(rùn)，只管去為客戶服務(wù)。利潤(rùn)就是服務(wù)的副產(chǎn)品?！?

他還解釋說，在一個(gè)真正富有參與精神的環(huán)境中，經(jīng)理人員是無需過多介入的?！叭绻銊?chuàng)造了一個(gè)環(huán)境，使大家真心參與進(jìn)來，你根本不必進(jìn)行監(jiān)督與控制?！?

該公司企業(yè)文化的特點(diǎn)還有：

1、經(jīng)理工資低標(biāo)準(zhǔn)，員工工資高標(biāo)準(zhǔn)。凱萊赫說，沒有一個(gè)公平合理的薪酬系統(tǒng)，就沒有他們這樣的企業(yè)文化。他為員工制定的工資標(biāo)準(zhǔn)高于行業(yè)平均水平，并允許所有員工參與公司慷慨的利潤(rùn)共享計(jì)劃。但是他付給管理人員的薪金要比其他航空企業(yè)低30%。西南航空盡力彌補(bǔ)因經(jīng)理人員股票優(yōu)先購(gòu)買權(quán)造成的收入差距。

2、把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)限制在四個(gè)層次之內(nèi)。僅僅雇用合適的人員并讓他們分享利潤(rùn)還不夠。為確保各種決策能夠順利執(zhí)行，該公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持要求管理人員從CEO到一線管理員最多只能劃分四級(jí)。工作表現(xiàn)最為出色的員工，是那些有信心自己做出決策的、工作態(tài)度積極主動(dòng)的人員。

現(xiàn)在，請(qǐng)自我評(píng)估一下你作為CEO的素質(zhì)：

在你的企業(yè)中，工作人員與管理人員之間的信任度是否很高？在未經(jīng)老板批準(zhǔn)的情況下，員工是否能夠獨(dú)立做出決定？大部分員工是否在經(jīng)濟(jì)或其他方面分享企業(yè)的收益？你的企業(yè)招聘人員是根據(jù)態(tài)度，還是更多地根據(jù)各種硬性條件？

真誠(chéng)的交流比理智的交流更為重要。不僅如此，對(duì)奮斗目標(biāo)、想法、情感、創(chuàng)意與愛的交流，與對(duì)情況和數(shù)字的交流同等重要。

像郭士納、蓋茨、凱萊赫那樣的優(yōu)秀CEO，雖然出身各異，但都能夠準(zhǔn)確地把握住了未來的需要，創(chuàng)造出了劃時(shí)代的產(chǎn)品、工作流程或解決方法，實(shí)施了最出眾的創(chuàng)意。他們?yōu)楣芾碇R(shí)的豐富與拓展做出了重要的貢獻(xiàn)。

我國(guó)三大航空公司是指哪三家？

中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司

中國(guó)南方航空股份有限公司

中國(guó)東方航空集團(tuán)公司

中國(guó)國(guó)際航空公司簡(jiǎn)介

中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司的前身中國(guó)國(guó)際航空公司成立于1988年。根據(jù)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)通過的《民航體制改革方案》，2002年10月11日，以中國(guó)國(guó)際航空公司為基礎(chǔ)，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司，正式成立了中國(guó)航空集團(tuán)公司，并以聯(lián)合三方的航空運(yùn)輸資源為基礎(chǔ)，組建了新的中國(guó)國(guó)際航空公司。2004年9月23日，中國(guó)航空集團(tuán)公司、中國(guó)航空（集團(tuán)）有限公司作為發(fā)起人，召開了中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司的創(chuàng)立大會(huì)。2004年9月30日，經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)，中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司在北京正式成立。

截至2004年6月底，國(guó)航擁有以波音系列飛機(jī)為主的各型飛機(jī)136架，通航69個(gè)國(guó)內(nèi)目的地、34個(gè)國(guó)際及地區(qū)目的地。另外，作為中國(guó)唯一載國(guó)旗飛行的航空公司，幾十年來，國(guó)航承擔(dān)了黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的出訪和部分國(guó)內(nèi)專機(jī)任務(wù)，也承擔(dān)了許多外國(guó)元首和政府首腦在國(guó)內(nèi)的專機(jī)和包機(jī)任務(wù)。2004年8月4日，國(guó)航又成為了北京2008年奧運(yùn)會(huì)的唯一航空客運(yùn)合作伙伴。

中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司英文名稱為"Air China Limited"，中文簡(jiǎn)稱為："國(guó)航股份"，英文簡(jiǎn)稱為："Air China"。公司注冊(cè)資本為人民幣65億元，折合65億股。新成立的國(guó)航股份經(jīng)營(yíng)范圍為：國(guó)際、國(guó)內(nèi)定期和不定期航空客、貨、郵和行李運(yùn)輸；國(guó)內(nèi)及國(guó)際公務(wù)飛行業(yè)務(wù)；飛機(jī)執(zhí)管業(yè)務(wù)，航空器維修；航空公司間的代理業(yè)務(wù)；與主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的地面服務(wù)和航空速遞；機(jī)上免稅品等。

中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司，下設(shè)西南、浙江、重慶、內(nèi)蒙古、天津等分公司。另外，控股中國(guó)國(guó)際航空貨運(yùn)股份有限公司，及與德國(guó)漢莎航空公司合資的北京飛機(jī)維修工程有限公司等公司。

國(guó)航股份公司有一支思想作風(fēng)過硬、飛行技術(shù)精湛、執(zhí)行規(guī)章嚴(yán)格的飛行員隊(duì)伍，共有飛行員2674名，成為國(guó)航航班生產(chǎn)的主力軍，創(chuàng)造了安全飛行47年的世界一流安全生產(chǎn)記錄。飛行員中有安全飛行2萬小時(shí)以上的功勛飛行員131人，安全飛行16000小時(shí)以上獲金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)碌娘w行員542名。國(guó)航有3222名乘務(wù)員，他們百分之六十以上有大專以上學(xué)歷，具備較高的專業(yè)服務(wù)素質(zhì)和敬業(yè)精神。他們長(zhǎng)期堅(jiān)持以旅客需求為中心的服務(wù)理念，為旅客提供規(guī)范、溫馨、周到、細(xì)致的服務(wù)，以自己的高水準(zhǔn)服務(wù)和親切的形象，成為廣大旅客空中旅行中的最好朋友。國(guó)航股份公司有一支高素質(zhì)地面服務(wù)隊(duì)伍。從問訊、訂票、售票、候機(jī)樓辦理乘機(jī)手續(xù)、配餐到訂艙、接貨、裝機(jī)、貨物查詢，都有一整套長(zhǎng)期堅(jiān)持的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)規(guī)范。近幾年國(guó)航重點(diǎn)售票處還陸續(xù)推出了24小時(shí)售票、送票上門、大單位直銷等服務(wù)措施；國(guó)航地面服務(wù)部先后推出了開放式柜臺(tái)、柜臺(tái)值班經(jīng)理、全程引導(dǎo)登機(jī)等十余項(xiàng)人性化服務(wù)，地面整體服務(wù)水平有了顯著提高。國(guó)航股份公司擁有世界先進(jìn)水平的維修基地和技術(shù)精、作風(fēng)硬的維修隊(duì)伍，國(guó)航股份公司與漢莎航空公司投資的北京飛機(jī)維修工程有限公司，以現(xiàn)代化的設(shè)備設(shè)施、科學(xué)規(guī)范的維修工藝承擔(dān)了國(guó)航機(jī)隊(duì)的維修維護(hù)任務(wù)；其嚴(yán)格的規(guī)范化管理，使飛機(jī)維修公司成為中國(guó)民航首家同時(shí)持有中國(guó)民航總局（CAAC）、美國(guó)聯(lián)邦航空局（FAA）、歐洲聯(lián)合航空局（JAA）維修許可證，并獲得國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO9002認(rèn)證的企業(yè)。國(guó)航股份公司建成的具有世界先進(jìn)水平的飛行訓(xùn)練中心和乘務(wù)訓(xùn)練中心，成為中國(guó)民航目前訓(xùn)練設(shè)備等級(jí)最高，訓(xùn)練能力最強(qiáng)，與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的飛行、乘務(wù)訓(xùn)練基地，為國(guó)航、也為國(guó)內(nèi)外其它航空公司空勤人員提供了高水平的教學(xué)訓(xùn)練。國(guó)航股份公司高度重視和發(fā)展以計(jì)算機(jī)技術(shù)為支持的各大保障系統(tǒng)建設(shè)，先后建成了具有安全生產(chǎn)指揮中樞之稱的運(yùn)行管理信息系統(tǒng)、綜合航班信息管理系統(tǒng)、飛行數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)（QAR）、貨運(yùn)全球查詢系統(tǒng)、全球信息網(wǎng)等系統(tǒng),國(guó)航現(xiàn)代科學(xué)管理水平進(jìn)一步提高。

中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司成立后，將以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持安全第一、顧客至上的理念，繼續(xù)推進(jìn)讓旅客"放心、順心、舒心、動(dòng)心"的"四心服務(wù)"工程，以網(wǎng)絡(luò)和信息化技術(shù)為依托， 進(jìn)一步完善運(yùn)輸樞紐網(wǎng)絡(luò)，打造服務(wù)品牌，為廣大顧客提供安全、迅速、準(zhǔn)確、方便、滿意的航空旅客運(yùn)輸和貨物運(yùn)輸服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。

東方航空集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

中國(guó)東方航空集團(tuán)公司是中國(guó)三大國(guó)有大型骨干航空企業(yè)集團(tuán)之一，于2002年在原東方航空集團(tuán)的基礎(chǔ)上，兼并中國(guó)西北航空公司，聯(lián)合云南航空公司重組而成。

集團(tuán)總部位于中國(guó)經(jīng)濟(jì)最活躍、最發(fā)達(dá)的城市――上海，擁有貫通中國(guó)東西部，連接亞洲、歐洲、澳洲和美洲的龐大航線網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)注冊(cè)資本為人民幣25.58億元，總資產(chǎn)約為516.99億元，員工達(dá)35000人，擁有168架大中型現(xiàn)代化運(yùn)輸飛機(jī)，22架通用航空飛機(jī)，經(jīng)營(yíng)著450條國(guó)際、國(guó)內(nèi)航線。集團(tuán)還廣泛涉及進(jìn)出口、金融、航空食品、房產(chǎn)、廣告?zhèn)髅健C(jī)械制造等行業(yè)，集團(tuán)擁有20多家分子公司。

中國(guó)東方航空股份有限公司是東航集團(tuán)的核心企業(yè)，是中國(guó)第一家在香港、紐約和上海上市的航空公司，注冊(cè)資本為人民幣4,866,950,000元，中國(guó)東方航空集團(tuán)擁有其61.64%股權(quán)。中國(guó)東方航空股份有限公司自成立以來在業(yè)界獲得過許多榮譽(yù)，其品牌在海內(nèi)享有廣泛聲譽(yù)，創(chuàng)造過全國(guó)民航服務(wù)質(zhì)量評(píng)比唯一“五連冠”紀(jì)錄，還榮獲國(guó)際航空業(yè)界的“五星鉆石獎(jiǎng)”。

在航空運(yùn)輸主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，集團(tuán)正全面實(shí)施“中樞網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)”戰(zhàn)略，一個(gè)以上海為中心、依托長(zhǎng)三角、連接全球市場(chǎng)、客貨并重的龐大航空網(wǎng)絡(luò)正在快速形成中。同時(shí)，集團(tuán)全力構(gòu)建、完善高效的“統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理模式”，逐步建立起與世界水平接近的飛行安全技術(shù)、空中和地面服務(wù)、機(jī)務(wù)維修、市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)行控制等支柱性業(yè)務(wù)體系。

多元化拓展是集團(tuán)戰(zhàn)略重要的一環(huán)，航空進(jìn)出口、金融服務(wù)、航空食品、旅游票務(wù)、房產(chǎn)物業(yè)、通用航空、機(jī)械制造、廣告?zhèn)髅降容o業(yè)板塊已經(jīng)初步建立，多元化拓展已形成全新格局。

預(yù)計(jì)到“十五”期末（2005底），集團(tuán)運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量將達(dá)到46億噸公里，旅客運(yùn)輸量將達(dá)到2250萬人次，貨郵運(yùn)輸量達(dá)到80萬噸，總資產(chǎn)達(dá)520億元，營(yíng)業(yè)收入260億元，運(yùn)輸飛機(jī)達(dá)到180架，主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)估計(jì)將超過原定目標(biāo)的15％，集團(tuán)將保持7%年均增長(zhǎng)速度。

以創(chuàng)新促發(fā)展，迅速形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，鍛造世界性航空企業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)快速、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展是中國(guó)東方航空集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的核心目標(biāo)。

南航簡(jiǎn)介

中國(guó)南方航空股份有限公司是中國(guó)南方航空集團(tuán)公司屬下航空運(yùn)輸主業(yè)公司，總部設(shè)在廣州，以藍(lán)色垂直尾翼鑲紅色木棉花為公司標(biāo)志。有新疆、北方、北京、深圳、海南有限、黑龍江、吉林、大連、河南、湖北、湖南、海南、珠海直升機(jī)等13個(gè)分公司和廈門、廣西、汕頭、貴州、珠海等5家控股子公司；在廣州、北京、上海等地共設(shè)有17個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部，在新加坡、東京、漢城、阿姆斯特丹、洛杉磯、悉尼、巴黎、沙迦等地設(shè)有38個(gè)國(guó)外辦事處。

中國(guó)南方航空股份有限公司是國(guó)內(nèi)運(yùn)輸飛機(jī)最多、航線網(wǎng)絡(luò)最密集、年客運(yùn)量最大的航空公司。截止2005年底，南航經(jīng)營(yíng)包括波音777、747、757、737，空客A330、321、320、319、300在內(nèi)的客貨運(yùn)輸飛機(jī)247架。2005年，國(guó)際國(guó)內(nèi)航線557條,通往全球142個(gè)大中城市。形成了以廣州、北京為中心樞紐，密集覆蓋國(guó)內(nèi)，全面輻射亞洲，連接歐美澳洲的強(qiáng)大航線網(wǎng)絡(luò)。2005年，公司年旅客運(yùn)輸量超過4400萬人次，進(jìn)入世界航空客運(yùn)十強(qiáng)行列，已連續(xù)26年居國(guó)內(nèi)各航空公司之首。

中國(guó)南方航空股份有限公司飛行實(shí)力出眾，擁有2800多名優(yōu)秀的飛行人員，是目前國(guó)內(nèi)唯一一家擁有獨(dú)立培養(yǎng)飛行員能力的航空公司，與全球知名飛行模擬器制造商CAE合資建立的飛行訓(xùn)練中心是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的飛行訓(xùn)練中心；機(jī)務(wù)維修實(shí)力雄厚，旗下廣州飛機(jī)維修工程有限公司（GAMECO）建有亞洲最大的飛機(jī)維修機(jī)庫(kù)，南航與德國(guó)MTU公司合建有國(guó)內(nèi)最大、維修等級(jí)最高的航空發(fā)動(dòng)機(jī)維修基地；保障體系完善，擁有獲得國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)的飛行運(yùn)行控制系統(tǒng)（SOC），以及同獲國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)性能監(jiān)控系統(tǒng)等國(guó)內(nèi)航空業(yè)最為先進(jìn)的IT系統(tǒng)。

中國(guó)南方航空股份有限公司堅(jiān)持“安全第一”的核心價(jià)值觀，安全基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)，1995、2001、2003、2004年度，四度奪得中國(guó)民航航空安全最高獎(jiǎng)——“金鵬杯”。

中國(guó)南方航空股份有限公司稟承“客戶至上”的承諾，通過提供“可靠、準(zhǔn)點(diǎn)、便捷”以及“規(guī)范化與個(gè)性化有機(jī)融合”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，致力滿足并超越客戶的期望。擁有超過300萬會(huì)員、里程累積機(jī)會(huì)最多、增值最快的常旅客俱樂部——明珠俱樂部。在北京首都機(jī)場(chǎng)設(shè)有國(guó)內(nèi)首個(gè)航空公司專用航站樓。其“明珠”常旅客服務(wù)、“紅棉閣”地面頭等艙公務(wù)艙服務(wù)、“縱橫中國(guó)”中轉(zhuǎn)服務(wù)、“950333”顧客呼叫中心等多項(xiàng)服務(wù)在國(guó)內(nèi)民航系統(tǒng)處于領(lǐng)先地位。公司先后被多家機(jī)構(gòu)授予“中國(guó)最佳航空公司”榮譽(yù)，并于2004年1月，獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)授予的全球優(yōu)質(zhì)服務(wù)榮譽(yù)——“五星鉆石獎(jiǎng)”。

中國(guó)南方航空股份有限公司發(fā)展迅速。1997年，中國(guó)南方航空股份有限公司分別在紐約和香港同步上市，2003年在國(guó)內(nèi)成功上市。先后聯(lián)合重組、控股參股多家國(guó)內(nèi)航空公司。在國(guó)內(nèi)率先引進(jìn)波音737、757、777、空客A330等先進(jìn)客機(jī)；首家推出計(jì)算機(jī)訂座、電子客票等業(yè)務(wù)；引進(jìn)開發(fā)了收益管理系統(tǒng)、運(yùn)行控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、貨運(yùn)系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等廣泛覆蓋各流程的信息系統(tǒng)，信息化優(yōu)勢(shì)明顯；建有國(guó)內(nèi)第一、全球第三的超級(jí)貨站，以及國(guó)內(nèi)最大的航空配餐中心等設(shè)施。目前，公司總資產(chǎn)逾678億元、年?duì)I業(yè)收入超過350億元，占有國(guó)內(nèi)民航三分之一的市場(chǎng)份額。2004年8月，與全球著名的航空聯(lián)盟——“天合聯(lián)盟”簽署了加盟意向書。2005年1月，南航與空客公司簽約，一舉訂購(gòu)5架空客A380超大型飛機(jī)。

中國(guó)南方航空股份有限公司堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，實(shí)施文化戰(zhàn)略，以“讓南航成為客戶的首選，成為溝通中國(guó)與世界的捷徑”為公司使命，以“南航人、客戶至上、安全、誠(chéng)信、行動(dòng)、和諧”為核心價(jià)值觀，倡導(dǎo)“對(duì)員工關(guān)心，對(duì)客戶熱心，對(duì)同事誠(chéng)心，對(duì)公司忠心，對(duì)業(yè)務(wù)專心”的企業(yè)文化。

中國(guó)南方航空近年主要榮譽(yù):

1995、2001、2003、2004年度，四度奪得中國(guó)民航航空安全最高獎(jiǎng)——“金鵬杯”；

2002年，在美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出的中國(guó)上市公司100強(qiáng)中，名列第13位；

2002年，被《中國(guó)航務(wù)周刊》評(píng)為”中國(guó)十大第三方物流新銳企業(yè)”；

2002年，“南航經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理”項(xiàng)目獲評(píng)第九屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)；

2003年，在中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)中排名第9位，并獲“最佳信息化效能獎(jiǎng)”；

2002、2004年，兩度榮獲世界知名旅游傳媒《TTG》頒發(fā)的“中國(guó)最佳航空公司”獎(jiǎng)項(xiàng)；

2004年，南航引進(jìn)開發(fā)的運(yùn)行控制系統(tǒng)（SOC）獲“國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)”二等獎(jiǎng)；

2004年1月, 榮獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的全球優(yōu)質(zhì)服務(wù)至高榮譽(yù)——“五星鉆石獎(jiǎng)”；

2004年12月31日,南航新疆分公司(原新疆航空公司)順利實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸飛行安全50周年，再次刷新了中國(guó)民航運(yùn)輸飛行安全的最高紀(jì)錄;

2005年4月，被《貨運(yùn)物流資訊》（《CARGONEWS ASIA》）雜志評(píng)為 “中國(guó)地區(qū)最優(yōu)秀航空貨運(yùn)承運(yùn)人”。

關(guān)于《西南航空公司領(lǐng)導(dǎo)層》的介紹到此就結(jié)束了。